ここから本文です

セブンイレブンは、鈴木前会長の禅譲を丁寧に為すべきだったように思います。
禅譲の過程で、鈴木氏の最後の仕事に、これらの問題は解決すべきだったと思います。
本部の取り分を減らし、24時間営業を維持するための費用や人の手当てを本部主導で為すべきだったと思います。
オーナーが健康を害したり、収入に不安を感じないようにすること。
オーナーの適性を、契約前の研修段階でお互いにきちんと見極めること。
などなど、成熟化したこの時期には(初期のとにかく店舗拡大という時期が終わったわけですから)、改革が必要なのは明らかでした。
ウィンウィンの関係を築くには、マスコミを介した今のような中傷合戦的紛争はいずれのためにもならないのは明らかです。
また、様々な事業会社の買収を進め、多角化が進められたものの、それぞれの事業会社の管理も極めて杜撰であり、とりわけ孫会社的位置にあるロフトは、悪化の一途を辿っているように思います。
ロフトを例に挙げます。
同業他社の東急ハンズは坪当りの利益も売上も頗るよい。
にもかかわらず、ロフトは比較して芳しくない。
旧西武百貨店のリストラ出向組が、役員、幹部を占めていて、意欲や体力、能力に?の老害、中高年が支配する構図にある。
そごう西武は、ロフト改革を進めたいようですが、そごう西武関連会社部の数名では、あの大ロフトを指導管理など到底できず、そごう西武人事部も、出向者がロフトに転籍してしまうと手出しできない。
雑貨商売は、現場をプロパー任せにしていても、「それなりに」儲かる場所を抑えていれば「それなりに」は儲かる。
それをよいことに、リストラされた出向者は、早々に喜んで自ら転籍してしまい、ロフトでは傍目から見て明らかにノビノビやれてしまう。
私怨を晴らす者、仕事をサボりつくす者、自分のやりたい自己実現に会社を利用する者、在庫の山を作る者、私腹を肥やす者、会議大好きな者、書類大好きな者、経費を使い放題の者などなど、色々。
そごう西武本体にいたら許されないことも、ここならできてしまうわけです。
不合理な書類主義、言い訳主義、無責任体質。
お客様を大事にせず、目線はいつも上司へ向かい、プロパーや短時間労働者は、よくてリーダー、係長に長く止まり、そこから上には...。
店幹部は、プロパーと馴れ合い、やはり客商売のいろはを全く知らない。
今のロフトは、昔の西武百貨店の悪いところが凝縮したところに見えてならない。
ロフトの管理本部は、親会社そごう西武の指導管理に対して、のらりくらりで、改革や改善の意欲に乏しい。
役員、幹部の多くは、現場の苦労、プロパーの苦労の本質はたぶん全く知らないでしょう。
消しゴム一つ、いくらの利益の商売か。
それを知れば、経費を使うのは、普通憚られるはず。
必要ない役席を作ったり、過剰な本部員数、過剰な管理部門の維持拡大、過大な顧問弁護士を雇い、客商売のいろはを知らない鼻っぱしの高い管理部門の部長を雇い、お客様を馬鹿にしたコピーをつくる。
バレンタイン商戦で以前ニュースになりましたが、あれもお客様目線の不足のよい事例だと思います。
売上や利益の上げられるはずの関連会社は、ほかにもあると思いますが、まずはロフトでしょう。
旧西武百貨店のリストラ組の現役本社部長連中、館長、課長級を全てセブンイレブンに転籍させ、ハンズ並みにプロパーを館長、店長、本部課長級に引き上げ、本部機能の縮小と役席の削減を進め今の売上の2倍以上、利益に至っては4倍を目指せると思います。本社にそもそも本部長、部長なんて階級、全く必要性がないようにも思います。そもそも関連会社の役員は、折を見て、経営のプロを呼ぶべきでしょう。成功体験に乏しいリストラ組に、関連会社とは言え、この規模の会社の役員なんて、全く荷が重いはず。
山あり谷あり。
時勢を見て、その時儲かるところにしっかり力を入れて臨んでほしいと思います。