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先行く中ロ

先行投資が莫大になるなかで、赤字だからといって事業を縮小したり、「航空機の経験を積んでいない担当者を置いたりしては成功はおぼつかない」（川井氏）という。三菱航空機は川井氏を含めて撤退までの間に社長が6人も代わった。三菱重工で火力発電の営業をしていた幹部がトップに送り込まれたこともあった。経産省や国交省の担当者も多くが2〜3年で異動した。

機体の規模こそ違うが、ホンダジェットのトップを務めた藤野道格氏は約30年、同社の航空機開発でリーダーシップをとってきた。権限を集中させプロジェクト全体を指揮するリーダーの存在の重要性を米ロッキードなどから学んだからだ。TCの取得でもビジネスジェットの最大市場である米国に拠点を置き、米当局と徹底的に対話をしながら詰めていった。

半導体ではエルピーダ、液晶ではJDIと、経産省が絡んだ「国策」プロジェクトはいずれも結果を残せなかった。MSJでは三菱重工1社に1兆円もの負担がのしかかった。今回は「航空エンジンと同様、機体事業でも国際連携を前提に複数社が集約した体制も視野に入れる」（呉村益生航空機武器宇宙産業課長）と話す。ただ、複数社開発した戦後初の国産旅客機「YS-11」は商業段階で失敗した。

早稲田大学大学院経営管理研究科の長内厚教授は「寄り合い所帯ゆえに統合力が欠けていた。技術を重視するあまりマーケットの分析もできていなかった」と複数社にまたがるプロジェクト運営の難しさとその問題点を指摘する。

航空機は膨大な初期投資を補修・整備事業で回収するが、その運営体制も考える必要がある。19年に三菱重工はカナダ・ボンバルディアの小型機「CRJ」事業を5億5000万ドル（約870億円）で買収したが、今は宙に浮いた状態だ。