(株)東京會舘【9701】の掲示板 2015/04/09〜

>>658

そんなゲスな事するような会社じゃないと思うが…？

スカイラウンジ、予約の電話して席が空いてるのを確認したので優待券でお願いしますと伝えたら、露骨に断られた。満席でもないのに使わせてもらえないので悪意を感じた。今月で切れるので、使わせてもらえなかったらもったいないなぁ…。

不易流行
株主専用コースは昨年「グリーンアスパラガスとスモークサーモンのサラダ仕立て」から「パテドカンパーニュの小さなサラダ仕立て」へ、今年「舌平目の洋酒蒸　ボンファム」から「青鯛のポアレ　フルーツトマトの香味ソース」へ変わっています。「東京會舘伝統のダブルコンソメスープ」は変わらず。

流動性が極めて低い　分割水準

分割水準

【生え抜き社長下での外部コンサル幹部登用〜内部後継者育成は十分か？～第七弾～】

東京會舘は現在、かつてのような銀行出身の会長・相談役が不在という状況の中で、生え抜きの社長が経営を担っています。

その中で気になるのが、外部のコンサル出身者を幹部に登用し、重用している点です。彼らの実行力には期待できるものの、一方で「社内における生え抜き人材の後継者育成」が十分に進んでいないのではないかという懸念が生じます。

外部人材の活用は経営の活性化に繋がる面もあります。しかし、特定の経営トップの意向や外部の人材に頼り切った人事が優先されると、以下のようなリスクが考えられます。

・社内の意思決定における多様性が失われやすい
・長期的な後継者育成の計画が曖昧になる
・結果として、将来の企業体力やガバナンス体制に影響が出る

東証のコーポレートガバナンス・コードでも、持続的な成長に向けた「後継者育成計画の監督」や「人材の多様性」は極めて重要視されています。

東京會舘がこの点についてどのような具体策を検討しているのか、今後の情報開示を期待します。
従来の会長・相談役ルートに頼らない今だからこそ、強固な内部育成体制を築く絶好の機会のはずです。

一株主として、今後の持続可能な後継者育成計画の開示を強く期待しています。

【ノバレーゼ提携と採用増──外部頼み経営への懸念と期待～第六弾～】

東京會舘が2024年に発表したノバレーゼとの業務提携は、成長策として注目しています。ただ、長期保有の個人株主としては、採用支援を外部に頼る経営姿勢に、正直なところ違和感があります。

主な懸念は2点あります。
第一に、現場の教育負担です。採用数を約60名（従来の約2倍）に増やす計画は、正社員全体の約1割に相当します。
伝統的なおもてなしを丁寧に教える現場にとって、毎年1割の新人受け入れは負担が大きく、育成が追いつかず早期離職が増えれば、外部委託や採用・育成にかかる費用全体が十分に回収できない可能性があります。

第二に、「格式と伝統」への影響です。応募数を増やす大衆向けアプローチが、独自のブランド価値を損なわないか懸念します。

外注で一時的に数字を作るのではなく、外部ノウハウを自社の仕組みとして吸収し、長期的にブランドと利益を守れる経営かどうかを見ています。持続的な成長を願っています。

【東京會舘の株主優待制度について～第五弾～】

現在、3月末の株主向けには無料の食事券が配られていますが、使用できるのはカジュアルな店舗に限られており、看板レストランの「プルニエ」などでは利用できません。
特にこうした格式高い店で使えないのは、株主として残念に感じるところです。

また、本舘の宴会場で開催される「株主様特別ご優待バイキング」には問題があります。食べ放題であるためにマナーが悪くなり、全体の雰囲気が損なわれていると感じます。
せっかくの株主優待なのに、このような環境では満足度も下がってしまいます。

一方で、9月末の株主向けには割引券が配布されています。
通期の無料食事券についても、代わりに利用料金の割引券を配布する方式に統一することを提案します。
これにより、メインダイニングも時期を問わず利用可能になり、より幅広い選択肢が株主に提供され、優待の魅力が増すと考えます。

さらに、東京會舘には「マナー啓発」という重要な役割もあると思います。
来訪者が自発的にルールを理解し、守りたくなるような共感を促す取り組みを進めてください。

こうした改善が進めば、株主優待の価値が高まり、東京會舘のブランドイメージも一層向上すると考えています。
ぜひ株主や利用者の声を積極的に取り入れ、より魅力的な優待制度へと進化させてください。

【東京會舘の20年ぶり外部単独出店『Drape』の意味するところ～第四弾～】

同社が2023年に出店した日比谷の新業態「Drape（ドレープ）」は、第3位の大株主（保有比率10.2%）である東宝の最新ビルへの出店です。

2003年の品川（シーガル、菱花苑）以来、実に20年ぶりとなる外部商業ビルへのサテライト単独出店となります。

かつて外部単独出店していた「バーディ（大手町）」や「ベガ（渋谷109）」などをすべて閉店させてきた同社の歴史を考えれば、今回の挑戦は非常に興味深い動きです。
もっとも、店舗規模からいえば全社業績への直接的な影響は軽微にとどまるでしょう。

株主として注目すべきは、この店の客入りの推移です。
ブランドをカジュアルダウンしたこの日比谷の実験店が、今後の丸の内本舘、とりわけ伝統ブランドである「ロッシニ」の需要や客層の変化を占う、格好の先行指標になるのではないかと考えます。

株主の皆さまにとりましても、プルニエとは異なり、ドレープは身近な存在です。
ぜひ、どのような様子だったのか、率直なご意見をお寄せいただければと思います。

【婚礼好調の裏で売店は伸び悩み？千石工場の現状から見える課題と成長余地～第三弾～】

売店（お菓子）部門の伸びについて、公開されている情報をもとに、製造体制の観点から考えてみます。
全社売上が約10%増と婚礼・宴会が好調に推移する中、リテール部門の伸びが「1.9%」にとどまっている点は、やや物足りなさも感じられます。

■ 千石工場の位置づけと制約
東京會舘のお菓子は、手作業の工程を重視した伝統的な製法に特徴があります。
その一方で、製造拠点である千石工場は昭和61年竣工の施設であり、都内の限られたスペースに立地しています（いずれも公表情報ベース）。
こうした前提を踏まえると、需要が回復・拡大する局面において、生産能力の拡張には一定の制約が伴っている可能性は否定できません。
特に婚礼需要の回復局面では、引き菓子需要とのバランスに課題が生じやすい構造とも考えられます。

■ 設備投資の方向性
株主総会の招集通知において「千石工場 菓子生産設備改修」が継続的に記載されている点からは、品質維持や老朽化対応に軸足を置いた投資が続いていることがうかがえます。
これはブランド維持の観点で重要である一方、足元の需要環境を踏まえると、現状維持型の投資にとどまっている可能性もあり、成長機会の取り込みという点ではやや慎重な印象も受けます。

■ 今後の論点
リテール部門の低い伸び率は、需要そのものの弱さというより、生産体制とのミスマッチによって説明できる余地もありそうです。
伝統的な製法を維持しながら需要を取り込むには、既存拠点の効率化に加え、外部活用や生産機能の分散といった選択肢も含めた検討が今後の論点になるのではないでしょうか。

【東京會舘プルニエの夜間営業体制（完全予約制）に見る、老舗の経営戦略とバランス ～第二弾～】

【現状の課題】
第一弾では、効率化や婚礼組数拡大の方向性について触れましたが、この「ブランド価値」と「合理化」のバランスというテーマは、食堂部門にも共通しているように見受けられます。

【評価すべき点】
丸の内本舘のメインダイニングであるフランス料理「レストラン プルニエ」に関しては、過去の経営判断の成果は明確だと考えます。2019年の新本舘開舘時に、外部での経験を持つ松本浩之氏を調理長として迎えた判断は、結果としてミシュランガイド東京2023での一つ星獲得につながりました。
伝統料理を軸としながら現代的な価値を加えた現在の評価は、単なる一店舗の成功にとどまらず、會舘全体のブランドを押し上げる役割を果たしているように見えます。

【経営体制への疑問点】
一方で、この成果を十分に活かす前提となる営業体制については、やや整理の余地があるようにも感じられます。
現在、ディナーは前日までの完全予約制とされており、さらに平日の定休日も設けられています。こうした運用は一定の合理性を持つ一方で、コロナ禍以降に導入された体制が現在も継続しているように見える点については、「暫定対応」なのか「恒常的な方針」なのかがやや判然としない印象も受けます。

【競合との比較】
帝国ホテルの「レ セゾン」は来店機会を広く確保する運営を維持しており、パレスホテル東京の「エステール」は営業日を明確に絞ることで効率性を高めています。いずれも方向性は異なりますが、「どういう店であるか」が利用者にとって分かりやすい点は共通しているように思われます。

【東京會舘の現状と機会損失】
これに対し、東京會舘の現状は、営業日数を維持しながらも実質的な稼働が予約状況に左右される構造となっているように見えます。結果として、需要の取り込みが限定的になっている可能性も否定できません。
実際、予約サイトや口コミの傾向を見ると、利用が土日祝や特定の機会に集中している印象もあり、平日夜のポテンシャルが十分に引き出されているかについては、見方が分かれるところかもしれません。
丸の内エリア全体の夜間需要の変化や、ミシュラン星付きレストランとしての発信力を踏まえると、現行の運用が最適解なのかについては、一度立ち止まって検討する余地もあるのではないでしょうか。

【結論】
過去の経営判断によって獲得されたブランド資産を、現在の運営体制がどのように活用していくのか。この点は、単なる一店舗の問題ではなく、會舘全体の価値創出に関わるテーマだと考えます。
効率性とブランドの両立という観点から、今後どのような方向性が示されるのか、引き続き注視していきたいと思います。

（※1 出典：一休.comレストランおよび食べログの公開情報・利用者口コミ等を基にした筆者確認）

【東京會舘の婚礼戦略と今後の方向性について】
東京會舘は近年、内部昇格（生え抜き）の渡辺社長のもとで現場主義を維持しつつ、外部コンサル出身の常務らを加えた経営陣により、経営効率化に注力しているようです。ただし、それが伝統あるブランド価値の維持にどうつながるかは、まだ見極めが必要だと感じています。

業績はコロナ前水準に回復したと思われますが、大幅な成長は期待しにくく、2027年3月期の経常利益は15億円程度（ほぼ横ばい）と予想されています。近隣のパレスホテルや帝国ホテルがインバウンド宿泊客で大きな追い風を受けているのに対し、東京會舘は宴会・婚礼中心の業態であるため、その恩恵を受けにくく、宴会・婚礼の伸びが鈍化している影響が大きいようです。

特に「年間婚礼1,000組達成、次は1,200組を目指す」（ブライダルニュース報道）というブライダル戦略については、格式を重んじる東京會舘の伝統的イメージとのバランスについて、株主の一部から意見が出ているようです。T&G提携による拡大路線自体は理解できますが、過度に数値目標を追うことで伝統のおもてなしの質が低下しないか、長期的な観点で注視する必要があると感じます。

パレスホテルなどが具体的な婚礼組数目標を公表していないのに対し、東京會舘が積極的に前面に出している点も、運営方針の違いを表しています。
短期的な効率化も重要ですが、東京會舘らしさを守りながら持続的に発展できるかが、今後の鍵だと思います。株主として今後の動向を注意深く見守りたいと思います。

総会招集通知が来た

分割水準

スシローとは天と地獄の差がある出来高

マイ転させてやろうか？ｵﾗｵﾗ

決算出て何もねえやん

デキダカ少なすぎ

ここはたまにこうなるね

崖すぎる