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まだ48歳だし実際は別の理由かも。 減益は 人事制度の見直しや賃金のベースアップ、研修制度の充実をはじめとした 人的資本投資の拡大に加え、調剤業務のさらなる効率化及び対人業務の強化を目的とする調剤システムのリニューアルに伴う費用の計上等により、 と書いてありますね。
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現場とは? 大体の人は冷暖房の効いた会議室であーでもないこーでもないと言っていますが。私もそうありたいので別にどうでもいいですが。 ところでGDPがドイツに抜かれたのは記憶に新しいですが、来年あたりインドにも抜かれると予測されています。 想定以上に日本の衰退スピードは早いです。 私はその原因はある人事制度にあると思っています。2000年ごろ、コミュニケーションのあり方に疑問を投げかける論調が高まり、(見せかけの)コミュニケーション能力が高い(ように見えてしまった)人たちを重点的に採用する方針になっていきました。 それとともに、技術的な部分は置き去りにされていきました。 当時、無知な学生を騙す内定塾なるものも多数生まれていきました。 こういった、日本語でどのように訳すのかもよくわからないような言葉「コミュニケーション能力」を重視し始めたために、本来あるべき仕事の姿からかけ離れていき、さらに日本は衰退していったのではないでしょうか? 私の意見に同意、少し同意の方はいいね👍を。 同意できかねるという方は👎を押してください。
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国家公務員の人事制度を協議する人事院の「人事行政諮問会議」は9日、中間報告を川本裕子総裁に手渡した。人材確保のため職務内容で報酬を定める「ジョブ型」を拡大する案を提起した。年功序列型の硬直的な制度を改め、専門能力を持つ民間人材の中途採用などを進めやすくする。 ↑ 常々思っているが 「ジョブ型」の働き型を世の中 推奨しとるがこんなの 賃上げとは全く相容れない 働き方。 日本の全労働者の 実質賃金の底上げなんて 絶対に無理! 微妙な目標達成度の場合なんて 評価者の胸先三寸。 会社全体の業績が芳しくないタイミングなら 過半の評価者は下につけるだろ。 皆所詮ヒラメ社員が多い日本では。
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油木田さんって人事制度変更に反対したから会長と対立したからあの変なタイミングで交代したのかな? 戻ってきてほしいわ
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瀬戸薫さんいた時のヤマト運輸の考え。 # 経営コンサルティング # IPO・M&A # 営業・販売 # システム開発 # マーケティング # 組織・人事制度 経営者通信Online > 経営者インタビュー > 著名経営者 > ヤマトホールディングス株式会社 代表取締役会長 瀬戸 薫 著名経営者 ヤマトホールディングス株式会社 代表取締役会長 瀬戸 薫 「サービスが先、利益は後」の哲学でイノベーションを起こし続ける ヤマトホールディングス株式会社 代表取締役会長 瀬戸 薫 経営者インタビュー 著名経営者 市場に競合がひしめきあうなか、40年近くもトップシェアを占め続けるのは至難の技。それを実現しているのが、宅配便市場のパイオニア・ヤマトグループだ。「宅急便」は人々の生活に欠かせないインフラとなり、2012年3月期の同グループ連結売上高は1兆2600億円を突破。次々と新しい商品やサービスを投入、イノベーションを起こし続け、ライバルたちの追撃をはねつけている。なぜ❝クロネコ❞は顧客の支持を集め続けることができるのか。18万人の巨大グループを束ねるヤマトホールディングス会長の瀬戸氏に聞いた。 ※下記は経営者通信24号(2013年4月号)から抜粋し、記事は取材時のものです。 1976年の「宅急便」開始以来、宅配便市場でトップシェアを維持し続けています。なぜ、これほど強いのですか。 ―1976年の「宅急便」開始以来、宅配便市場でトップシェアを維持し続けています。なぜ、これほど強いのですか。 瀬戸:ハッキリした理由があります。荷物を受け取る利用者、つまりエンドユーザーの利便性向上を図るイノベーションを継続してきたことです。運輸業では収益源である配送料金を支払ってくれる荷主を「顧客」といいますが、当社は顧客以上に、エンドユーザーの使い勝手向上を目指してきました。ここが当社の強みです。 あらゆる企業は収益拡大のため、差別化にしのぎを削り、顧客を取り込もうとします。しかし、運輸業の場合、「荷物を預かり、お届けする」というビジネスモデル自体は変えようがありません。こうした差別化困難な環境下では、どうしても価格競争が起きやすくなり、顧客囲い込みのための運賃値下げ合戦が発生します。そして、その裏側でエンドユーザーの利便性向上は後回しにされてきました。 たとえば、宅急便が登場する以前は、「集荷してからお届けするのは1週間後が当たり前」など、早く荷物を届けたいという顧客ニーズはもちろん、早く受け取りたいというエンドユーザーのニーズも汲み取られていませんでした。 ―値引き競争の一方で、物流システムの改革は後回しにされていたのですね。 瀬戸:そうした構造を変革したのが宅急便。全国一律で翌日配送を実現するなど、宅急便は顧客とエンドユーザーの利便性を飛躍的に高めたと自負しています。ただし、宅急便の実現には、さまざまな困難がともないました。物流システム網を築くには巨額の投資が必要だったのはもちろん、官僚の規制と戦うことも不可避だったからです。会社の存亡を賭けて、あらゆる経営資源を宅急便に投下しました。こうした、利便性を最優先する企業姿勢を保ち続けてきたことが、トップシェアを維持してきた最大の要因だと分析しています。 ―収益源ではないエンドユーザーのための投資が、なぜNo.1の源泉になりえたのですか。 瀬戸:利便性の高い宅配サービスを使えば、エンドユーザーは顧客である荷主に対して好印象を持ちますよね。「あの会社から買うと便利だ」「次もあの会社に注文しよう」となる。つまり、エンドユーザー重視のサービスは、顧客のビジネス拡大にもつながるんです。その結果、注文増で荷物が多くなり、当社の取扱個数も伸びる。こういう論法です。 ―時間がかかる方法ですね。 瀬戸:確かに、一見すると、回りくどい方法かもしれません(笑)。しかし、宅急便の創始者である小倉さん(小倉昌男元会長(注1))は、つねに「サービスが先、利益は後」といっていました。「ヤマトにまかせれば安心だ」という信頼感を築き、顧客に取引を継続してもらうためには、絶え間なくイノベーションを行い、サービスの質を磨き続けるほかないのですから。 こうした考え方は、当社の「DNA」とも呼べるものです。会社の収益より先に顧客の利益やエンドユーザーの使い勝手を考える風土が、ヤマトグループのすみずみに根付いています。
働き方改革や人事制度の見直しを…
2024/04/18 20:39
働き方改革や人事制度の見直しを行う 兼業・副業を許可する 学び直し制度を導入する 業務の効率化を図る アウトソーシングを活用する DXを推進する 若手社員の離職を防ぐ 若手人材の採用を強化する 体制立て直し下さい。かなり人手不足深刻な状況です。