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それが強みであり、デスクトップ上でタンパク質やDNAの構造理解出来る凄さを知らない人多いのねw 抗体シミュレートして作れるって相当すごい事なのにw
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Google、AIでDNA構造を予測 がん治療など創薬に革新 https://www.nikkei.com/article/DGXZQOGN0808K0Y4A500C2000000/ ↑↑↑ 大学研究室からの延長上で研究ごっこしてたモノにならない院卒研究者より人工知能のほうが優秀だったてことだ早いとすべてを公表しろ!
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開発の過程では、すでに知られている生体内の分子構造のデータをAIに学習させた。X線や顕微鏡で分子構造などを特定する場合は数カ月から数年かかっていたが、AIを用いれば瞬時に予測できる。 狙うのは創薬への応用だ。グーグルディープマインドのデミス・ハサビス最高経営責任者(CEO)は記者会見で「新薬の発見のプロセスを飛躍的に速くできる」と強調した。 ヒトの体内では無数のたんぱく質が働いているが、正常に機能しないと病気の原因になることがある。がんなどの治療に使われる医薬品の多くは、病気に関わる特定のたんぱく質に作用することで効果を発揮する。 グーグルの技術を使えば病気に関わる分子の解明や、その分子に作用する化合物を見つけるプロセスを短縮できる。その後、実際に薬ができあがるまでには効果や安全性を調べる動物実験や臨床試験(治験)などが必要となる。 2016年に研究が始まったアルファフォールドはもともと、アミノ酸の配列からたんぱく質の立体構造を予測するAIとして開発された。成果はすでに高い評価を受けており、開発を主導したハサビス氏らは米ラスカー賞や米ブレークスルー賞など権威ある賞を立て続けに受賞してきた。ノーベル賞の有力候補とも目されている。 AI研究におけるグーグルディープマインドの実力は折り紙つきだ。16年に囲碁のトップ級棋士を破ったAI「アルファ碁」の開発などで知られる。ハサビス氏は現在、グーグル全体のAI開発を統括する。 グーグルディープマインドはアルファフォールド3の開発にあたって、最先端の生成AIの技術を取り入れた。DNAなどを含めて分子が複雑に組み合わさる立体構造を予測できるようになり、病気のメカニズムや薬の作用をより詳しく調べられるとしている。
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Google、AIでDNA構造を予測 がん治療など創薬に革新 米グーグルは8日、生命活動の根幹を担う分子の立体構造などを予測する人工知能(AI)を開発したと発表した。生体内のたんぱく質に加え、DNAやRNA(リボ核酸)など遺伝情報を載せた物質も解析できる。がんをはじめとする病気の解明や、新薬の開発を加速させる可能性がある。 グーグルのAI研究開発部門であるグーグルディープマインドなどが最新の研究開発成果を英科学誌「ネイチャー」で発表した。 ヒトの体内の細胞にはたんぱく質やDNAなど多様な分子が存在する。これらの分子は互いに影響を及ぼしながら複雑に結びつき、生命活動を支えている。その構造や機能を知ることは、病気の原因究明や治療薬の開発において重要な意味を持つ。 グーグルは今回、こうした生体内の分子の構造や相互作用を高精度に予測するAI「アルファフォールド3」を開発した。複数の分子の情報を入力すると、相互にどう作用し、どう組み合わさって立体構造を形成するのかを導き出せるという。
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ここは終ったようですね・・・ 日経Webトップ記事 「Google、AIでDNA構造を予測 がん治療など創薬に革新」
瀬戸薫さんいた時のヤマト運輸の…
2024/05/17 21:58
瀬戸薫さんいた時のヤマト運輸の考え。 # 経営コンサルティング # IPO・M&A # 営業・販売 # システム開発 # マーケティング # 組織・人事制度 経営者通信Online > 経営者インタビュー > 著名経営者 > ヤマトホールディングス株式会社 代表取締役会長 瀬戸 薫 著名経営者 ヤマトホールディングス株式会社 代表取締役会長 瀬戸 薫 「サービスが先、利益は後」の哲学でイノベーションを起こし続ける ヤマトホールディングス株式会社 代表取締役会長 瀬戸 薫 経営者インタビュー 著名経営者 市場に競合がひしめきあうなか、40年近くもトップシェアを占め続けるのは至難の技。それを実現しているのが、宅配便市場のパイオニア・ヤマトグループだ。「宅急便」は人々の生活に欠かせないインフラとなり、2012年3月期の同グループ連結売上高は1兆2600億円を突破。次々と新しい商品やサービスを投入、イノベーションを起こし続け、ライバルたちの追撃をはねつけている。なぜ❝クロネコ❞は顧客の支持を集め続けることができるのか。18万人の巨大グループを束ねるヤマトホールディングス会長の瀬戸氏に聞いた。 ※下記は経営者通信24号(2013年4月号)から抜粋し、記事は取材時のものです。 1976年の「宅急便」開始以来、宅配便市場でトップシェアを維持し続けています。なぜ、これほど強いのですか。 ―1976年の「宅急便」開始以来、宅配便市場でトップシェアを維持し続けています。なぜ、これほど強いのですか。 瀬戸:ハッキリした理由があります。荷物を受け取る利用者、つまりエンドユーザーの利便性向上を図るイノベーションを継続してきたことです。運輸業では収益源である配送料金を支払ってくれる荷主を「顧客」といいますが、当社は顧客以上に、エンドユーザーの使い勝手向上を目指してきました。ここが当社の強みです。 あらゆる企業は収益拡大のため、差別化にしのぎを削り、顧客を取り込もうとします。しかし、運輸業の場合、「荷物を預かり、お届けする」というビジネスモデル自体は変えようがありません。こうした差別化困難な環境下では、どうしても価格競争が起きやすくなり、顧客囲い込みのための運賃値下げ合戦が発生します。そして、その裏側でエンドユーザーの利便性向上は後回しにされてきました。 たとえば、宅急便が登場する以前は、「集荷してからお届けするのは1週間後が当たり前」など、早く荷物を届けたいという顧客ニーズはもちろん、早く受け取りたいというエンドユーザーのニーズも汲み取られていませんでした。 ―値引き競争の一方で、物流システムの改革は後回しにされていたのですね。 瀬戸:そうした構造を変革したのが宅急便。全国一律で翌日配送を実現するなど、宅急便は顧客とエンドユーザーの利便性を飛躍的に高めたと自負しています。ただし、宅急便の実現には、さまざまな困難がともないました。物流システム網を築くには巨額の投資が必要だったのはもちろん、官僚の規制と戦うことも不可避だったからです。会社の存亡を賭けて、あらゆる経営資源を宅急便に投下しました。こうした、利便性を最優先する企業姿勢を保ち続けてきたことが、トップシェアを維持してきた最大の要因だと分析しています。 ―収益源ではないエンドユーザーのための投資が、なぜNo.1の源泉になりえたのですか。 瀬戸:利便性の高い宅配サービスを使えば、エンドユーザーは顧客である荷主に対して好印象を持ちますよね。「あの会社から買うと便利だ」「次もあの会社に注文しよう」となる。つまり、エンドユーザー重視のサービスは、顧客のビジネス拡大にもつながるんです。その結果、注文増で荷物が多くなり、当社の取扱個数も伸びる。こういう論法です。 ―時間がかかる方法ですね。 瀬戸:確かに、一見すると、回りくどい方法かもしれません(笑)。しかし、宅急便の創始者である小倉さん(小倉昌男元会長(注1))は、つねに「サービスが先、利益は後」といっていました。「ヤマトにまかせれば安心だ」という信頼感を築き、顧客に取引を継続してもらうためには、絶え間なくイノベーションを行い、サービスの質を磨き続けるほかないのですから。 こうした考え方は、当社の「DNA」とも呼べるものです。会社の収益より先に顧客の利益やエンドユーザーの使い勝手を考える風土が、ヤマトグループのすみずみに根付いています。