トルモン

閉店セールで儲ける、年始(福袋やセール)で儲ける。一昔前ならば考えられないこと。
閉店セールや福袋といえば、昔なら在庫を赤字処分していたから、それなりの商品が並んだ。今は、買取仕入れをしていないから、閉店や福袋言うても所有在庫自体なし。すなわち、閉店セール用にしこたまバッタ屋のようにしょうもない商品を仕入れて売っている。
閉店セール商品も福袋も全く魅力がない。
ゴミに群がる客を嘲笑う従業員たち。
利益率わりといいから、何れも赤字どころかかなりの利益になる。

おっしゃる通りで、社内官僚と店幹部の馬鹿丸出し、現場を知らないヒラメ社員のしわざです。
今何をすべきかを全く理解できていません。

高島屋はいろいろムダが多いだけで、百貨店業界では都内では最も有望だと思いますよ。
総務部門も少しずつではありますが、縮小しています。
販売部門も部長、マネージャー(課長)クラスにバラつきがあるものの、総じて優秀です。
バイヤーの育成にも力を入れてきました。
外商部門の合理化が最重要かと思います。
まず、年間お買い上げ額300万円以上の顧客、200万円以上の顧客、100万円以上の顧客の３段階に区分が必要だと思います。
毎年判定し、常に平均値も見るべきでしょう。
年間お買い上げ額が100万円に満たない外商顧客には、サービスを切る必要があると思います。
100万円からの3段階においては、サービスをさらに向上させるべきでしょう。
例えば、抽選などでの倍率優遇参加など。
ポイントもさらにお買い上げ実績に応じて、外商独自にボーナスポイントを付与するなど。
また、弱い40代、50代の外商顧客へのさらなるスペシャルサービスも販促につながると思います。
年間お買い上げ実績100万円未満の外商顧客には、サロンスタッフが外商員に代わって接遇し、ゴールドカードからランクダウンした、例えば、グリーンカードとかシルバーカードを創設してはどうだろう。
100万円未満の外商顧客へのサービスを切り離せれば、10億くらいの益出しが可能と思います。
百貨店業界で、たぶん高島屋が、なんちゃって外商顧客が最も多い印象です。

それを吸収するために、閉店セールでバッタもんを売り捌く、百貨店魂をかなぐり捨てた、いわば焼畑商法をしているのだと思います。
ただ、相模原は自社物件ですよね。

配当が上げる発想自体を持ち合わせていません。社内官僚の高額な人件費を維持して、配下の店幹部、マネージャーの人件費維持を優先すると思います。合併に次ぐ合併により社内政治を第一とする結果に至ったのはある意味必然です。いつも景気やらネットの台頭、天候などを言い訳とする風潮があり、これら言い訳の上手な人間は高い評価を得ます。

現場経験もまともにない社内官僚が言ってるだけのことですから、現場には全く浸透していません。誤字脱字が多くても、上意下達の当社では誰もが見て見ぬ振り。日本橋や新宿は高島屋に食われるのも時間の問題かと思います。銀座は日本人のお客様に限れば路面店とネット、銀座シックスに相当食われつつあり、旗艦三店舗の落城も時間の問題かもしれません。不動産価値のある日本橋近隣の不動産をじわりじわりと叩き売ると予想しています。

高島屋は、40代の取り込みが全くうまくいっていない。40代の富裕層だけでも取り込めれば、国内百貨店ナンバーワンは間違いないだろう。
三越伊勢丹やそごう西武は、おそらく滅亡するだろうから、やはり大丸松坂屋とここで頂上決戦となるのだろう。向こうはパルコを高値掴みして失敗しているように見える。一方で、銀座シックスや上野再開発には大成功をおさめた。東神開発など子会社を巻き込んで、生き残りをかけて勝負のとき。
家庭外商にも一層期待したい。

閉店セールは、焦土作戦になってしまいました。並ぶ商品は、伊勢丹はおろか、その他の百貨店でも並ばない催事屋さんのものばかりです。通常お取引のあるとこのものもありますが、これは取引先の死に筋商品を焼却処分前に従前セール価格で販売するもの。したがって、全くお値打ちな商品もなく、また品質も？。毎日大量のクレームが寄せられていますが、これらの対応も閉店まで持ちこたえ、逃げ切ることを使命とされており、時に威嚇などして、時間を稼ぐよう、販売サービスは自覚しており、録音して揚げ足探し、威嚇、ハッタリと、百貨店に全くふさわしくない対応に終始しています。土地や建物を売却し、完全撤退するし、その他の店舗の売り上げや利益も芳しくないため、とにかくこの閉店セールで売り上げと利益を取るようにとの指示のようです。本来、閉店セールは赤字売りですが、自店値下げ予算のない中、黒字売りの徹底、なりふり構わない売り上げと利益が予算目標設定される中、応援者も大量投入し、兎にも角にも売る！飛ぶ鳥跡を濁しまくることになりそうですね。

閉店セールにお越しいただいたら、わかります。もはや百貨店じゃない。催事屋から送り込まれるセール専売品を全くお値打ち感なく、質も？なものが伊勢丹側無検品の状態でワゴンに並べられて、伊勢丹プロパー品の値下げ処分と勘違いしたお客様が大量に買っていっています。あれは百貨店の品位を落とし、質やお値打ち感なんてあったもんじゃない。販売手数料がかなり入るから、いわば焼畑農法のようなもの。でも、あんなことしてたら、次新宿の伊勢丹に来てくださるだろうか。百貨店なんてこんなものと思われてしまうという意味では、目先の欲に負けた逆効果だろう。

三越も伊勢丹もその屋号をここ最近でかなり毀損してしまい、日本人VIP利用客が極端に落ちた印象です。
こだわりが強く、厳しいご指摘をくださるお客様が減ると学ぶ機会も比例して落ちます。
従業員教育は、統率の落ち込み、デキル従業員の集団離脱により、社内官僚あるいはその手先のなんちゃって管理職が企画運営してからというもの、さらに稚拙なものとなってしまいました。
お客様からのご意見も現場で直に教えていただける機会は減り、カスタマーと呼ばれるお客様相談専門社員やお客様相談室によるフィルターがかかり、正確に知る機会、どうすべきか、何がよくなかったのかを考える機会は奪われました。
このカスタマーやお客様相談室員は、往時の力は削ぎ落とされ、今やホワイトボード化しています。
つまり、社内官僚の手先となっているフロアマネージャークラスが答え(ときに事実を多少歪曲しながらも落ち度を隠し、責任から解放されるような答え)を示し、これに見合うストーリーを構築する役目が、件のカスタマーだったり、お客様相談室員だったりします。
カスタマーの多くは、言い訳に長けた人たちですが、高学歴でジアタマのいいお客様にバレてしまうこともしばしばです。
正直に謝罪して、次の糧にする美学は、これ最近では悪とされてしまうので、現場は謝罪すら牽制されてしまいます。
ネットとリアルの融合。
これは現社長の発案ではなく、社内官僚の発案だったと記憶しています。
デキル人から薫陶を受けたちょっとデキル人たちも転職活動を始めている人を見かけます。
社長云々というより、社内官僚を退治し一掃するくらいのことをすべきだと思います。
社長はハリボテの神輿に担がれてるだけだと思いますよ。

ゴールドカード会員クーポンなんかも社内官僚らしいアイデア。サービスを見える化したり金券化する発想は、お買い場経験のない人間らしい発想。サービスを当たり前のものとしてしまうし、嫌味さを与えてしまい、極めて不評。その使いづらさも際立っている。カードにしろ、クーポンにしろ、いつも持ち歩いているわけないでしょ、富裕層が。ポッと立ち寄って気に入ったものがあればさりげなくゲンバイかお廻し。そうしたお客様にも無礼です。クーポンのご利用はいかがですかーみたいな言い方も、食品スーパーみたい。発想が本当に残念賞なんです。株主総会で叩いていただくよりしかたありません。内部からものが言える状況にはないですからね。

大西さんは叩き上げの現場原理主義者で、管理部門の縮小と儲かる関連事業の構築という、総務部や旧三越勢力が嫌う施策を実行する直前に引き摺り降ろされ、傀儡社長が誕生したと見えます。
管理部門は、その指示に従う社内官僚をそこかしこに置き、まるで鎌倉時代の守護地頭の配置に近い、盤石な体制と見ていいと思います。フロアマネージャークラスの人事にまで反映していますからね。
従来見られなかった規則やルールという言葉があちらこちらから聞こえ出したことから、なんとなく肌で感じる株主様も少なくないでしょう。
したがって、傀儡社長は、在任したければ、その勢力に阿る日々を過ごすほかないわけでしょう。
危機感を抱く若手は、そのほとんどが逃げました。
もはや、反社内官僚の考えを表明すること自体が極めて危険な状況です。
多くの株主が現場をその目で見て、株主総会で意思表示しない限り、眠れる獅子はそのまま固まって死ぬと思います。
一斉を風靡したメンズ館が、今や閑散としてしまいましたし、新宿だけでなく、銀座も、床に座り込む客、ショーケースにキャリーを投げ出す客がいても、誰一人として社員は注意すらしません(品位も地に堕ちてしまいました)。
目先のインバウンドという名の海外から来る転売屋集団(母国で転売によって生計を立てているお客様)に阿るよりも、永きに渡ってご愛顧くださるお客様に対して、きちんとした接客を提供することの方がよほど優先度の高いことだという認識は、間違いとされていますからね、店幹部曰く。
社内官僚と戦えるのは、株主だけに違いありません。

ドンキにユニーを安く売り渡し、高値株を買ってどうする？
ここの経営陣は、ドンキホーテとどんな繋がりあるかしらんけど、無印と手を切るわ、悪い方向に行かなきゃいいけど

それなりの格の株主は、さまざまな百貨店の外商が入っている。
外商通して、10%オフはミニマムライン。
普通に20%オフ、物によっては半額くらいになることもあるわけで、そうした方々にとっては優待カードは無用の長物。
外商分引きとの併用を認めるなど、優待カードの利便を上げるか、配当を上げるかしてほしい。

株主の窓口は、グループ総務部。ここも気力、体力、能力のない人間にとって大変美味しい部門の一つ。とにかくテキトーに電話を聞き流し、早く電話を切ることを使命とし、一日中自由にできる部署。外出も誰に断ることなくフリー。法務やリスクマネジメント、商品事故、人事ディビジョンなどなどの総務部門は、今の10分の1以下の人数、30分の1以下の人件費でできる仕事しかない。一方、昇進はしやすい部門。グループ総務部なんかもマネジャー級以上ばかり。人件費は高く仕事はラク。あまりラクだといろいろ言われたりすることもあるのでときどきムダな仕事を自ら生み出します。仕事してるアピールもときには必要とばかりに。そして、誰一人お客様のことなど眼中にないし、客から遠い部署だからと、顧客目線を理解していない。店舗からお客様からいただいた意見の中から選りすぐった当然の意見を上申しても、前例踏襲、即ち却下または検討するが自分が異動になってから次の方にとしか扱わない。
いい例が金券類の取り扱い。
そごう西武も大丸松坂屋も阪急阪神もすでに合併前旧社意識は薄れ、どちらの発行のものも相互利用できるようになっている。
一方、三越伊勢丹は旧三越、旧伊勢丹の意識が全く抜けていない。したがって、旧三越発行は三越でしか利用できないし、旧伊勢丹なら伊勢丹でしか利用できない。お客様の利便など御構いなし。MだIだと未だに行っている馬鹿丸出し加減。
伊勢丹の本丸、新宿メンズ館も没落の一途だ。
オーダーシャツが一階にフロア変えとなったが、ここなら、仕立券(セレクトオーダーシャツ)という金券がある。
これを例に挙げると、この券、他所様とまるで違うシステム。まず、使い勝手がすこぶる悪い。もちろん、売るときにはそれら使い勝手の悪さを秘匿するよう教育を受ける。使う段になって、使い慣れているお客様から他所とのシステムの違いがバレてしまい、太い顧客の離散が止まらない。
オーダーシャツ自体、そごう西武も三越伊勢丹も大丸松坂屋も高島屋も下請けは同じ山喜。
要するに品質は同じなのだ。
販売員も山喜から来るため、まあ同じ。
寸法を撮る場所の違いだけなら、それは三越や伊勢丹は避けたいと思うのが人情でしょう。
今、この会社において、業績が悪い理由は、業界全体が暗いことと、景気だとかされていて、自分たちの無能さや意識のなさは全く取り上げられない。
外的環境に責任転嫁しているうちは、誰も責任を取らないだろう。
賢い新人は早くに辞める始末。
ただひたすらにお客様を向き、お客様のニーズをきちんと商いにできる会社にならないと、間違いなくここはもたない。

ようやくいろいろ見えてきたように思います。
諸悪の根源は、社長の杉江氏のみならず、銀座店にあると見ていいと思います。
銀座は、インバウンドの恩恵を自分たちの功績と錯覚しており、ここの店幹部は勘違い人間の集まり。
ここ銀座に配属される店幹部の多くは出来損ないのポンコツ社内官僚であり、全くと言っているほど、自ら考えることを放棄し、とどのつまりが目の前の客を見ずに上役の顔色ばかりを忖度する輩ばかり。
部下も腐ったリンゴ状態で、日々意欲を失い、覇気は他社店舗に比較して感じられない。
改革すべき本丸は、銀座店と見て間違いないでしょう。
インバウンド関連の売上が減退すれば、銀座店はもたない店だという自覚が店幹部にはない。
杓子定規のつまらないルールの徹底に注力する余り、足元の顧客対応も、マニュアル主義化し、接客好感度はおろか、買い物自体、全く楽しめなくしてしまっている。
Amazonに代表されるネットショッピングに価格で負けるのは当然であり、これに打ち勝つ策は、対面接客の強みである、徹底した顧客目線に立った、温い、寄り添い接客、即ち顧客一人ひとりに合わせる丁寧な対応に違いないと思います。
常に誠実に、看板の重みを軽んじることなく、嘘をつかず、お客様のニーズや要望によく耳を傾ける。
今のルールが顧客のためにならないとわかれば、直ちに正す。
ありがとう、ごめんなさい、おかげさま。
お客様のお買い物を楽しくおトクにサポートします。
そんなお店なら、銀座の地にふさわしいと思います。
ネットにできない、路面店(ブランド直営店)にできない、GINZA SIXにできない、松屋銀座にできない、銀座の三越ならではのサービスを、自ら考えて実践してほしいです。
今の銀座店の店幹部は、社長の退任に合わせて、一緒にまとめて粛正したらいいでしょう。
ハッキリ言えば、三越伊勢丹には要らない人たちだ。
若い世代も全く育っていない、というより、入社時よりも頭も心も劣化している者も少なくないと思います。
顧客目線に立つことから教え直す必要があるでしょう。
お客様の立場に立って自ら考えるロープレとか。
三越らしさなんてものは、もはや化石ですら残っていない状況下で、どんなものだったかを知るには、やはり顧客に教えていただくしかない。
関連会社を売り払う過程で、大事なものを見失い、残ったのは役立たずの若作り中年の気持ち悪いオヤジだけって、いったいどういうことか。
まず、店幹部は、靴下を履け。
靴をこぎれいに磨け。
自らを律し、自分に厳しく、人に優しくなれ。
そして、顧客のニーズをつぶさに拾い、顧客目線にそぐわないルールを撤廃し、銀座らしい、お客様の一見ワガママに見えるような要望にも、真摯に取り組め。
そこから、明日の銀座の三越が始まるはずだ！

レオテックス(旧三越縫製)、オーダーシャツ事業から撤退してしまいますね。
弱体化がまた進みます。
同業他社との差がまた一つ縮まります。

セブンイレブンは、鈴木前会長の禅譲を丁寧に為すべきだったように思います。
禅譲の過程で、鈴木氏の最後の仕事に、これらの問題は解決すべきだったと思います。
本部の取り分を減らし、24時間営業を維持するための費用や人の手当てを本部主導で為すべきだったと思います。
オーナーが健康を害したり、収入に不安を感じないようにすること。
オーナーの適性を、契約前の研修段階でお互いにきちんと見極めること。
などなど、成熟化したこの時期には(初期のとにかく店舗拡大という時期が終わったわけですから)、改革が必要なのは明らかでした。
ウィンウィンの関係を築くには、マスコミを介した今のような中傷合戦的紛争はいずれのためにもならないのは明らかです。
また、様々な事業会社の買収を進め、多角化が進められたものの、それぞれの事業会社の管理も極めて杜撰であり、とりわけ孫会社的位置にあるロフトは、悪化の一途を辿っているように思います。
ロフトを例に挙げます。
同業他社の東急ハンズは坪当りの利益も売上も頗るよい。
にもかかわらず、ロフトは比較して芳しくない。
旧西武百貨店のリストラ出向組が、役員、幹部を占めていて、意欲や体力、能力に？の老害、中高年が支配する構図にある。
そごう西武は、ロフト改革を進めたいようですが、そごう西武関連会社部の数名では、あの大ロフトを指導管理など到底できず、そごう西武人事部も、出向者がロフトに転籍してしまうと手出しできない。
雑貨商売は、現場をプロパー任せにしていても、「それなりに」儲かる場所を抑えていれば「それなりに」は儲かる。
それをよいことに、リストラされた出向者は、早々に喜んで自ら転籍してしまい、ロフトでは傍目から見て明らかにノビノビやれてしまう。
私怨を晴らす者、仕事をサボりつくす者、自分のやりたい自己実現に会社を利用する者、在庫の山を作る者、私腹を肥やす者、会議大好きな者、書類大好きな者、経費を使い放題の者などなど、色々。
そごう西武本体にいたら許されないことも、ここならできてしまうわけです。
不合理な書類主義、言い訳主義、無責任体質。
お客様を大事にせず、目線はいつも上司へ向かい、プロパーや短時間労働者は、よくてリーダー、係長に長く止まり、そこから上には...。
店幹部は、プロパーと馴れ合い、やはり客商売のいろはを全く知らない。
今のロフトは、昔の西武百貨店の悪いところが凝縮したところに見えてならない。
ロフトの管理本部は、親会社そごう西武の指導管理に対して、のらりくらりで、改革や改善の意欲に乏しい。
役員、幹部の多くは、現場の苦労、プロパーの苦労の本質はたぶん全く知らないでしょう。
消しゴム一つ、いくらの利益の商売か。
それを知れば、経費を使うのは、普通憚られるはず。
必要ない役席を作ったり、過剰な本部員数、過剰な管理部門の維持拡大、過大な顧問弁護士を雇い、客商売のいろはを知らない鼻っぱしの高い管理部門の部長を雇い、お客様を馬鹿にしたコピーをつくる。
バレンタイン商戦で以前ニュースになりましたが、あれもお客様目線の不足のよい事例だと思います。
売上や利益の上げられるはずの関連会社は、ほかにもあると思いますが、まずはロフトでしょう。
旧西武百貨店のリストラ組の現役本社部長連中、館長、課長級を全てセブンイレブンに転籍させ、ハンズ並みにプロパーを館長、店長、本部課長級に引き上げ、本部機能の縮小と役席の削減を進め今の売上の2倍以上、利益に至っては4倍を目指せると思います。本社にそもそも本部長、部長なんて階級、全く必要性がないようにも思います。そもそも関連会社の役員は、折を見て、経営のプロを呼ぶべきでしょう。成功体験に乏しいリストラ組に、関連会社とは言え、この規模の会社の役員なんて、全く荷が重いはず。
山あり谷あり。
時勢を見て、その時儲かるところにしっかり力を入れて臨んでほしいと思います。

セブンイレブン、ヨーカ堂、ヨークマート、セブン銀行など、健闘していると言える。
一方で、買収した、そごう西武、ロフトは、散々な結果に止まっている。
まず、そごう西武。
全く企業努力が足りない。
この程度の格式の百貨店は、外商を廃止して、売上額に応じたプレミアムサービスだけ提供していたらいい。
外商員の人件費はかなりのムダである。
高輪会やミレニアムコレクションなどの外商店外催事は、催事前に大枠店内で売約を得ており、達成に程近い数字で望んでいる節があり、この莫大なムダも廃止により削減できる。そもそもホテルのご飯をタダで食わせて売る商法は、すでに時代遅れと言わざるを得ない。
外商(お得意様部)の廃止に伴って、年間お買い上げ額に応じたプレミアムサービスを強化したらよい。サロンコンシュルジュを微増し、得意客を囲い込む。買い物のアテンドも、売り場責任者とサロンコンシュルジュの連携でさらに実用化されるだろう。
次に、ロフト。
そごう西武以上に企業努力の形跡すら感じない。
東急ハンズには利益面、顧客満足度でダブルスコア負けするようでは、全く存在価値はない。
業態から言えば、客単価やその利益は小さいものの集めて全体で見ると、定価販売での雑貨の売上はわりとでかいと言える。
しかし、全く期待はずれの決算が続いている。
それもそのはずで、利用想定層の親より上の世代がバイヤー、店舗本社の課長クラス以上を占めており、全くニーズを拾えていないからだと思う。
そごう西武、旧西武百貨店のお荷物社員の出向者が大量におり、プロパーに渡す役職がない。
プロパーが育たず、若手の役職登用も長い間進まず、見切りをつけた有能に育った者ほど転職していく状態が続いているように見える。
出向者を切るしかないと思う。
セブンイレブン店長職での再出向がよかろう。

やはり自社株買いは砂漠での水撒きに終わりました。
多額の現金をもったいないことしました。
金がいるからと株を稀薄化させ、貴重な現金をムダ使いし、全くの無策ぶり。
デイトレーダーを肥やしただけ。
よほど有利子負債を圧縮した方が良かったと思います。
近頃は看板、暖簾に泥塗ることばかり。
地に足をつけて頑なに百貨店をしていれば良かっただけだと思います。
この上は、店舗管理部門の大幅な削減、廃止と本社機能の効率化を進めるべきだと思います。
会長職の廃止、社長ほか現代表取締役の辞任、新社長には販売経験の豊富な方に、社長の他は役付取締役は置かず、取締役及び執行役員の大半の削減、現場では部長ポストの廃止及び現職部長の課長への降格、現在部長の担っている業務を仕分けし、副店長、店長、課長でシェアすること、副店長ポストと店長ポストにおいては担当店舗実績値に対する実力主義給与体系にして信賞必罰意識を育むべきだと思います。
現課長の権限は強化されるため、現課長代理系ポストの権限も強化されることになるべきだと思います。
店舗ごと、部門を横断した若手が中心となって、イベントや催事の企画など、さまざまな特色を出し、各店舗が競い合って集客に励むことが望ましい。