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NVIDIAから先に発表されておりました!!! エコシステム 当社の業界パートナーおよび協力者は、NVIDIA Isaac Perceptor とアクセラレーテッド コンピューティングを自社のプラットフォームおよびソリューションに統合しています。 主な利点 今日の非構造化環境 (製造、倉庫、物流、屋外環境など) は、AMR に特有の予測可能性の課題をもたらします。これには、荷物の集荷や降ろしなど、タスク固有の複雑さが含まれます。NVIDIA アクセラレーション ライブラリと AI モデルは、高度な 3D 認識機能を有効にして開発者がこれらの複雑さを克服し、特定のニーズに最適なパフォーマンスとモジュール性を確保するのに役立ちます。 オープンエコシステム ROS上に構築 NVIDIA Isaac Perceptor は、オープンソースのROS 2 (Robot Operating System) ソフトウェア フレームワーク上に構築されています。これにより、ROS コミュニティの何百万人もの開発者が、NVIDIA アクセラレーション ライブラリと AI モデルを簡単に活用して、AI ロボットの開発と展開のワークフローを加速できます。 移動ロボット向けに完全に最適化 自律型フォークリフトや産業用移動ロボットの開発者向けに特別に構築されたテクノロジを探り、障害物検出や占有マッピングのための堅牢な視覚オドメトリと 3D サラウンド ビジョンを強化します。 スケーラブルなセンサーアーキテクチャ すべてのカメラと慣性計測ユニット (IMU) 間で時間同期を実現する、1 台から 8 台のカメラに対応した業界初のスケーラブル アーキテクチャを活用します。 導入準備完了 Isaac Perceptor には、モバイル ロボット用に事前に統合され、広範囲にテストされたサブグラフが付属しており、既存のソフトウェア スタックおよびロボットとのシームレスな統合が保証されます。 主な特徴 既存の AMR スタックに統合するか、NVIDIA Nova Orin 開発キットで評価します。
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今まで耐えて頑張った中堅、ベテラン勢を追い出し若手が配達荷物を委託になんでもかんでも出し若手は大口集荷ばかりやってるらしい良いベテランおとなしい若手は呆れて辞めていくらしい。 管理者が何か言えばパワハラだのそれなら会社辞めるよとか半分管理者を詰めてるらしく自分達が辞めれば困るのは営業所会社だろと勘違いして自分達は守られてると思ってるらしいですね。 品質低下している。
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いやー先月佐川と配送の契約して応援のつもりで2週間前に購入したら大きく下がってしまったなあ... しかしうちに集荷に来る兄ちゃん達と荷物持ってくるオジさん全員感じいいしテキパキ働いていて頼もしい 割と休みも交代で取りつつやってるぽいし個人的には末端の現場が頑張っている企業は信じている 頑張れ佐川
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瀬戸薫さんいた時のヤマト運輸の考え。 # 経営コンサルティング # IPO・M&A # 営業・販売 # システム開発 # マーケティング # 組織・人事制度 経営者通信Online > 経営者インタビュー > 著名経営者 > ヤマトホールディングス株式会社 代表取締役会長 瀬戸 薫 著名経営者 ヤマトホールディングス株式会社 代表取締役会長 瀬戸 薫 「サービスが先、利益は後」の哲学でイノベーションを起こし続ける ヤマトホールディングス株式会社 代表取締役会長 瀬戸 薫 経営者インタビュー 著名経営者 市場に競合がひしめきあうなか、40年近くもトップシェアを占め続けるのは至難の技。それを実現しているのが、宅配便市場のパイオニア・ヤマトグループだ。「宅急便」は人々の生活に欠かせないインフラとなり、2012年3月期の同グループ連結売上高は1兆2600億円を突破。次々と新しい商品やサービスを投入、イノベーションを起こし続け、ライバルたちの追撃をはねつけている。なぜ❝クロネコ❞は顧客の支持を集め続けることができるのか。18万人の巨大グループを束ねるヤマトホールディングス会長の瀬戸氏に聞いた。 ※下記は経営者通信24号(2013年4月号)から抜粋し、記事は取材時のものです。 1976年の「宅急便」開始以来、宅配便市場でトップシェアを維持し続けています。なぜ、これほど強いのですか。 ―1976年の「宅急便」開始以来、宅配便市場でトップシェアを維持し続けています。なぜ、これほど強いのですか。 瀬戸:ハッキリした理由があります。荷物を受け取る利用者、つまりエンドユーザーの利便性向上を図るイノベーションを継続してきたことです。運輸業では収益源である配送料金を支払ってくれる荷主を「顧客」といいますが、当社は顧客以上に、エンドユーザーの使い勝手向上を目指してきました。ここが当社の強みです。 あらゆる企業は収益拡大のため、差別化にしのぎを削り、顧客を取り込もうとします。しかし、運輸業の場合、「荷物を預かり、お届けする」というビジネスモデル自体は変えようがありません。こうした差別化困難な環境下では、どうしても価格競争が起きやすくなり、顧客囲い込みのための運賃値下げ合戦が発生します。そして、その裏側でエンドユーザーの利便性向上は後回しにされてきました。 たとえば、宅急便が登場する以前は、「集荷してからお届けするのは1週間後が当たり前」など、早く荷物を届けたいという顧客ニーズはもちろん、早く受け取りたいというエンドユーザーのニーズも汲み取られていませんでした。 ―値引き競争の一方で、物流システムの改革は後回しにされていたのですね。 瀬戸:そうした構造を変革したのが宅急便。全国一律で翌日配送を実現するなど、宅急便は顧客とエンドユーザーの利便性を飛躍的に高めたと自負しています。ただし、宅急便の実現には、さまざまな困難がともないました。物流システム網を築くには巨額の投資が必要だったのはもちろん、官僚の規制と戦うことも不可避だったからです。会社の存亡を賭けて、あらゆる経営資源を宅急便に投下しました。こうした、利便性を最優先する企業姿勢を保ち続けてきたことが、トップシェアを維持してきた最大の要因だと分析しています。 ―収益源ではないエンドユーザーのための投資が、なぜNo.1の源泉になりえたのですか。 瀬戸:利便性の高い宅配サービスを使えば、エンドユーザーは顧客である荷主に対して好印象を持ちますよね。「あの会社から買うと便利だ」「次もあの会社に注文しよう」となる。つまり、エンドユーザー重視のサービスは、顧客のビジネス拡大にもつながるんです。その結果、注文増で荷物が多くなり、当社の取扱個数も伸びる。こういう論法です。 ―時間がかかる方法ですね。 瀬戸:確かに、一見すると、回りくどい方法かもしれません(笑)。しかし、宅急便の創始者である小倉さん(小倉昌男元会長(注1))は、つねに「サービスが先、利益は後」といっていました。「ヤマトにまかせれば安心だ」という信頼感を築き、顧客に取引を継続してもらうためには、絶え間なくイノベーションを行い、サービスの質を磨き続けるほかないのですから。 こうした考え方は、当社の「DNA」とも呼べるものです。会社の収益より先に顧客の利益やエンドユーザーの使い勝手を考える風土が、ヤマトグループのすみずみに根付いています。
ヤマトさんって、大口・小口問わ…
2024/06/07 22:49
ヤマトさんって、大口・小口問わず、1個残らず集荷した荷物の3辺合計しっかり測ってるの? ちゃんと適正運賃を収受してるのかな?