(株)ショーエイコーポレーションの決算情報

芝原英司氏（以下、芝原）：株式会社ショーエイコーポレーション代表取締役社長の芝原英司です。

当社は、新型コロナウイルスの影響以降、株主のみなさまに対して決算報告以外でほとんどタイムリーに会社の状況をご報告できていませんでした。

その反省を踏まえ、今後は今回のような説明会を機に、できる限り会社の状況をタイムリーにご報告するとともに、株主のみなさまからご意見をいただき、評価していただきたいと考えています。

それでは、経営企画責任者の矢野より現状と今後の方向性およびビジョンについて説明し、その後みなさまからのご質問をお受けしたいと思います。どうぞよろしくお願いします。

矢野隼人氏（以下、矢野）：経営企画部 顧問の矢野です。まずは、本日はみなさま、お忙しい中お集まりいただき誠にありがとうございます。

本日は芝原がリモートで、私が現地でプレゼンテーションを進めます。2026年3月期の決算についてと、これからの成長戦略についてご説明します。よろしくお願いします。

矢野：本日お話ししたいこととして、4つの項目をご用意しました。

まず、当社がどのような事業を行っている会社なのかを知っていただくため、会社および事業概要をご紹介します。その上で、前期の事業がどのような状態だったのか、そして現在の状況についてお話しします。

次に、これから先、どのようなかたちで成長戦略を描いているのかを簡単にご説明した上で、最後にまとめとします。

矢野：では、会社概要および事業概要についてご紹介します。

当社の概要ですが、現在の売上高は190億円、営業利益は13億3,000万円、従業員数は579名です。また、2026年2月に15円増配の35円に修正しました。

事業内容については、後ほど詳しくご説明しますが、「ものを包む」事業を中核に据え、その前後に関連する工程を一気通貫で提供することを目指している企業です。

矢野：当社の事業構造として、大きく2つのセグメントに分かれています。

1つ目は営業促進支援事業で、売上高101億円を誇る事業です。こちらは、いわゆる「ものを包む」分野を中核に据え、その周辺領域まで事業を展開しています。

2つ目は商品販売事業です。この事業では、量販店や100円ショップなど、みなさまが買い物の際に目にするようなさまざまな生活消費財を提供しています。

矢野：事業ごとに深掘りしていきます。

まずは営業促進支援事業についてです。こちらは繰り返し申し上げているとおり、「ものを包む」事業です。スライドに記載のとおり、中央の「包む」を中核として、大きく3ステップとなっています。

1ステップ目の「企画する」では、今回お客さまが世に送り出そうとしている商品のコンセプトや、誰に届けたいのか、といった点をお客さまとディスカッションします。

当社からもこれまでの知見を活かしながら、包みかたや届ける方法といった提案をしたのちにサンプルを作成し、それを基にさらにディスカッションを重ねるプロセスを提供します。

つまり、コンサルティングのような部分からスタートし、実際に決定したものを製作し、お客さまの包みたい商品に合わせたパッケージを作成します。その後、「包む」では物を中に入れ、「届ける」までを一貫して行う事業体制となっています。

なお、スライドの「包む」に記載のあるとおり、OEM/ODMの形態では、単純に製品を作って包むだけではなく、お客さまからお預かりしたレシピや企画段階から担って提供するものもあります。

矢野：2つ目の商品販売事業についてです。こちらは、みなさまの生活のどこかで目にするような品目を、100円ショップや量販各社向けに提供している事業です。

スライド右側に、供給している商品の具体例としてお示ししています。ペーパータオル、鮮度保持袋、おむつ用消臭袋などがあります。

おおまかに言えば、先ほどご紹介した1つ目の営業促進支援事業では、お客さまに合わせた袋を製造する事業を展開していますが、この商品販売事業では、袋そのものを商品として販売しています。

主要なチャネルとしては、100円ショップ、ドラッグストア、ホームセンターなどです。日常生活の身近な場所に展開されています。当社の商品は、実はそうした日常生活の身近な場面でみなさまの視界に入っています。

矢野：2つの事業をどのような拠点で展開しているのかについてご説明します。国内には11の拠点があり、そのうち5つが営業拠点、6つが生産拠点となっています。

商品販売事業では、主にタイと上海に生産拠点を構えています。特に上海拠点では生産だけでなく、中国に集まる多様な世界中の情報を活用し、次にどのようなものが流行しそうかといった情報を収集するための前線基地としての役割も果たしています。

当社はこのような体制で取り組んでいます。さらに詳細な情報については当社ホームページにも掲載しています。ぜひご覧ください。

次に、これまでの事業の状況についてご説明をしたいと思います。

矢野：ここからは事業状況についてご報告します。

2026年3月期の売上高は横ばいでありながら、利益が拡大している点が特徴的と言えます。ここではスライドにお示しした代表的な数字についてご紹介します。その他の数字については別途資料をご参照ください。

まず、売上高は前期および当期で190億円超えとなり、小数点以下の差分のみが発生しています。営業利益は、前年同期比78.1パーセント成長の13億3,100万円となっています。経常利益も12億9,900万円と大きく成長しています。

最終的な利益となる親会社株主に帰属する当期純利益は、当期で8億5,400万円、前年同期比82パーセント増と大幅な成長を遂げています。

また、スライド一番下に記載の営業利益率は3.9パーセントから7.0パーセントまで伸長し、ROEも11.6パーセントから18.1パーセントへ成長しています。

矢野：セグメントごとに、どのような分解ができるのかについてお話ししたいと思います。

矢野：まず営業促進支援事業です。こちらはOEM/ODMをはじめとする、「包む」以外のビジネスが伸長し、利益に大きく貢献したと考えています。その理由は3つあります。

1つは、高付加価値商品です。従来のように同じものを作って包み届けるだけでなく、例えば季節商材や販促キャンペーンといった一過性の販売において、小ロットでありながらも高付加価値商品がリピートにつながっており、これが1つの大きな要因だと捉えています。

また、OEM/ODMの伸長については、先ほどの説明と重複するため詳細は割愛しますが、既存の事業に加えてOEM/ODMに着手し始めたことが業績拡大に大きく寄与したと考えています。

さらに、仕入・調達面では、これまでの事業の進め方を見直すタイミングと捉え、サプライヤーの多角化を継続的に行った結果、原価の低減を達成しました。

これらが相互に作用したことで、現在の収益構造が改善し、利益につながったとみています。

結果として、営業促進支援事業の利益は3億5,000万円から8億7,000万円へと大幅に増加しました。これは非常に大きな成果であり、今後にも手応えを感じています。

矢野：もう1つの大きな柱である商品販売事業についてです。スライド上部に記載のとおり、足元の事業見直しにより利益が増加しました。

具体的な施策としては、利益率の低い事業について選択と集中を行い、しっかりと利益を確保できる事業体へと転換を図りました。

一方、トップライン（売上高）はまだ途上にあります。本来であればトップラインも両立して伸ばしたかったのですが、昨年の結果としては利益の改善のみとなっています。

今後の施策として重要なのは、「数」だけでなく「打率」も上げて、トップラインを伸ばしていくことであり、商品販売事業の課題だと考えています。

矢野：昨今の中東情勢などにより、みなさまにはご心配をおかけしているかと思います。この件については、多くのお客さまや投資家のみなさまからもお問い合わせをいただいており、ナフサ由来の製品などを取り扱う企業に対する関心が高まっていると感じています。

この件に関しては、4月末にプレスリリースを出しましたが、本日はこれについて少し触れさせていただければと思います。

スライド左側に記載の影響については、みなさまもすでにご承知かと思いますので詳しくは申し上げませんが、不確実性の中で価格の変動や、原材料の入手可能性に懸念が生じることがあります。

また、これまでも「当社のビジネスモデルでは、原油だけでなく為替の影響も大きいのではないか？」というご意見をいただいてきました。これは今に始まった話ではなく、10年、20年前から継続して認識している経営課題です。

そのために当社が平時からさまざまな対策を進めています。スライド中央にはその主な取り組みをお示ししています。

まず1つ目は、原材料調達の複線化です。1つの調達先に依存するのではなく、複数のサプライヤーを確保することで、万が一の事態にも代替調達が取れるような対策を進めています。

2つ目は適正水準の在庫管理です。在庫を持つことは企業にとって良い面も悪い面もありますが、抱え込み過ぎてしまうと残ってしまったときの問題が生じる可能性があります。特にこうした状況下では、いかに早く適正水準の在庫を自社内で調整するかが重要であるため、平時から常に在庫管理を行うようにしています。

3つ目は海外生産拠点の使い分けです。国内に依存しすぎると、日本に何かが入ってこない状況になった場合に苦境を招く可能性があります。そのリスクをタイの工場で吸収したり、中国周辺の独自ネットワークを活用することで、リスクに対処するための複線化に努めています。

4つ目は為替対応です。予算への織り込みに加え、為替が変動する最中での先買いなども行い、足元の為替水準だけでは対応が難しい状況にも備えられるように、平時から取り組みを進めています。

このようなことから、現時点では業績への直接的な影響はない旨を2026年4月30日付のプレスリリースで公表しています。

しかし、今後100パーセント安心かというと、そのようなわけではありません。また、冒頭で芝原からもお話ししたように、これまでもみなさまに十分なご説明ができていなかったことから、皆さまが「どうなっているのか？」と不安に思われる場面もありました。

そこで、スライド右側に記載のとおり、今後はこのような場やプレスリリースを通じて、適宜・適切な情報開示に努めます。

矢野：ここからは、当社の成長戦略や展望についてお話しします。

まず1つ目はスローガンのようなものですが、当社が特に大事にしているのが「街工場から、メーカーへ」という意識です。

最初のスライドにもありましたが、「メーカーになるとは何ぞや」という点も含め、これまでの受託加工をしてきた強みを土台に、自ら発信していける企画提案型のビジネスにどんどん変えていこうと考えています。

これを一部の人だけでなく、会社全体の仕組みとして進めていこうという目標を掲げ、これからの成長戦略につなげています。

具体的な内容については、この後ご説明します。

矢野：こちらのスライドには、進化・変化をさせるために会社に必要な根幹の要素を3つ記載しています。

最も重要なのは人的資本です。どれだけ優れた技術や道具を用意しても、人がそれを活用できなければ意味がありません。社内の専門人材や人的資本をしっかりと強化していくことを一番大きな目標として掲げています。

具体的には、従来、営業担当者が自身の力で顧客を回り、ビジネスを取ってくる方法が一般的でした。しかし、現在では他社の営業担当者もさまざまな技術要素やデータを活用し、戦略的にビジネスを展開している時代です。

そのような状況において、当社がまだ行き届いていない部分が多くあります。スライドに記載はありませんが、人的資本としてデジタルやデータを活用し、現代社会で戦っていける人材の育成が必須であると考えています。

2つ目の設備投資については、これまで当社ではあまり触れなかった研究開発費にもしっかり投資していく方針です。実はこれまでも投資は行っていましたが、具体的に開示していなかったため、どの領域に投資をしているのか、また、その背景についても明確に打ち出していく必要があると考えています。

また、新しい技術やさまざまな要素が登場してきた際には、3つ目として対応力を総合的に高めることを目指しています。

これまで各営業担当者が持っていた商材に限定されることなく、チームとして横のつながりを強化したり、他業界の動向を取り入れたりしながら、自らが何をできるかを考え提案できる姿勢をもってこそ、メーカーと名乗れるのではないかと考えています。

矢野：成長戦略の全体像を、大きく3つに分けてご説明したいと思います。

1つ目は営業促進支援事業の高収益化です。昨年実施した施策が比較的成功した部分もありますので、効果が出た領域に対してしっかりと後ろ盾を固め、骨組みを強化していきます。これにより、既存事業を筋肉質化できるよう、今年も同様の状態を作り出していくということです。

昨年の良かった点であるOEMやODMのさらなる進化に加え、製造だけでなく商品の届け先まで一貫した対応によるトップラインと利益の向上といった点を継続することにより、成長戦略を支える1つ目の柱としていきます。

2つ目の柱は、商品販売事業です。利益だけでなく売上との両立を目指します。これまでヒットした商品の成功要因や販売構造を分析し、再現性を高めるための取り組みを進めていきます。単に試行錯誤を繰り返すのではなく、データに基づき高確率で成果を上げられるモデルの確立を目指します。

そのためには、上海拠点の役割が重要です。上海拠点のアンテナ機能をさらに強化することで、商品販売における競争力を高めたいと考えています。

さらに、商品の企画から開発、マーケット戦略、CRM（顧客関係管理）やSFA（営業支援システム）、マーケティングなど、これまで注力してこなかった領域にもしっかり取り組む方針です。

また、2つの柱のAccelerator（加速）として、また成長を実現するための下支えの要素として、M&Aや業務提携も推進しています。このM&Aや業務提携については直接的な事業体ではありませんが、2つの柱に対して寄与する部分として、現在活動を進めているところです。

この後は、2つの柱とAcceleratorについて、もう少し詳しくお話ししたいと思います。

矢野：まずは1つ目の柱である営業促進支援事業です。特に力を入れたいのはスライドに記載した1番と2番です。

特に、複合販売において、単にお客さまから求められたものをそのまま提供するのではなく、お客さまの背景を営業担当者一人ひとりが考え、営業担当者からお客さまに対して提案を行ったり、企画を手伝ったりするなど、2にも3にも成長させるような取り組みが必要です。

それは当社の売上を伸ばすことだけが目的ではなく、お客さまの価値を最大限に高めることに寄与する設計を行うことだと考えています。このような取り組みに力を入れたいのが1つ目のポイントです。

2番目と3番目については、今までの話と重複していますが、OEMおよびODMのさらなる強化や、ラストワンマイルの提供の拡大を掲げています。

また、一番下段に記載しているように、営業担当者や前線で活躍する方々に気を配るだけでなく、国内の生産力強化を位置づけ、その上で前線で活躍する方々には1、2、3の要素を実施していくことを中核に据えています。

矢野：2つ目の柱である商品販売事業については、打席に立つ数だけでなく、商品企画・開発・マーケティングといった打率を上げる施策をいくつか実施していきたいと考えています。

スライドに記載した1、2、3の内容については、先ほど申し上げた内容と同じです。今回は一番下段に記載した、前期に伸びた商材例をご紹介します。

流行に乗った事例として、シールバインダーがあります。これは小さな子どもたちの間で非常に流行しているもので、当社からも提供し非常に大きな成果を上げることができました。

次に何が流行するのか、また、流行しているものがどこから来ているのかなどの市場トレンドを把握することは非常に重要です。日本で初めて流行したものというよりも、韓国やアメリカといった周辺国で流行したものが、SNSや人気インフルエンサーを通じて日本に波及し、日本国内で流行として定着する構図が多く見られるように思います。

こうした仮説を基に取り組んだ結果として、シールバインダーは非常に好調だったと言えます。

その他、サステナブル素材を活かした環境配慮型の製品が少しずつ成長しており、石油由来のテーマに関連する課題に対応するための可能性が見えてきています。

そのため、単に「去年は良かった」で終わらせるのではなく、何が成果につながったのかを分析し、その学びを今年の施策へつなげていくことが重要だと考えています。そして、それを継続的に実行できる組織づくりを進めていきます。

矢野：最後にAcceleratorについてです。成果や今後への提案を分析する際に、それらに迅速に対応できる準備が当社に整っているかという課題があります。

そのため、こうした課題への必要な機能やノウハウを持つ企業や、「一緒にやりたい」と言っていただけるような会社を見つけ、当社と協業いただける企業との連携を進め、自社単独では対応が難しかった領域にも事業を拡大していく方針です。

これにより、お互いにWin-Winとなるような仕組みを構築しながら、事業領域を横にも縦にも拡大していきたいと考えています。

1つの実例として、2022年に買収したファインケメティックス社をご紹介します。同社は子会社として運営していましたが、2026年4月に合併し、化粧品のOEM分野への横展開をしました。これにより事業範囲の拡大に寄与することとなりました。

買収後、定着するまでには時間がかかりますが、ゼロからすべてを立ち上げる方が非常に多くの時間が必要になります。そのため、すでに力を持つ企業とタッグを組むことで、より一層の成長が可能になると考えています。

矢野：最後に、株主のみなさまへお伝えしたいことをいくつかお話ししたいと思います。

まず年間配当についてです。35円の配当についてはプレスリリースでもお知らせしましたが、今後については、安定的・継続的な還元を方針としつつ、業績に応じて還元できる部分を適切にお返ししていく考えです。

矢野：続いて2027年3月期の業績予想です。現在の見立てでは、売上高203億円、営業利益14億4,000万円、経常利益は13億8,000万円、最終利益である親会社株主に帰属する当期純利益は9億7,000万円を計画しています。

この予想を支える3つの前提として、前段でご説明した施策を実行し、着実に利益を確保しながら売上を伸ばすことを実現していきたいと考えています。

矢野：本日は、スライドに記載のとおり4章立てでお話ししました。少々長いお時間をいただきましたが、私からのプレゼンテーションは一度ここで区切りとします。この後は、みなさまからのご質問などにお答えしたいと思います。

1UP投資部屋Ken氏（以下、Ken）：パッケージ企画や製造における競合はどのようなところになるのか教えていただけますか？

矢野：パッケージの製造単品で見ると、競合としては、例えば海外の非常に低コストで事業を展開している企業や、100円均一の各社さまが内製化を進めている状況が挙げられます。そのため、競争はかなり激化していると考えています。

ただ、当社としては、パッケージ単品の製造販売からの脱却を目指しており、それが少し実現できているのではないかと感じています。直接的なお答えにはならないかもしれませんが、当社は単体製造の競合圏からはすでに脱却しているのではないかと考えています。

そのため、先ほどお話ししたように、企画から製造、さらにはパッケージングと配送までをワンストップで提供する流れが、次第に整いつつあります。このような取り組みを進めた結果、前期の営業利益率が3.9パーセントから7パーセントに上昇しました。

したがって、新しいフィールドにおける競合がどのようなところになるのかを考える段階にあると思われます。

Ken：100円ショップとのお付き合いや取引も多いかと思いますが、彼らが商品開発の企画段階で御社に相談する機会が増えている状況でしょうか？

矢野：そうですね。そのため、単に物を作ってお届けするよりも難易度は上がっていると思います。ただ、それを実現することで、当社としてもお客さまに提供できる価値がより高まると考えています。これからずっと競争を続けていく上でも、やはりそのような取り組みをしなければ、価格だけで取って代えられてしまう状況になると思います。そのため、そこに注力しています。

Ken：先ほどもお話しいただいたと思いますが、粗利がかなり改善されていることについて、背景をあらためて教えていただけますか？

矢野：先ほど触れた内容に沿うと、利益の薄い商品や利益が取れている商材を見直し、既存の状態からそのまま塩漬けで行っているようなビジネスについても、この機にしっかりと見直しを行いました。その結果、成果が出るような事業を増やしていったことが1つの大きな要因と考えています。

さらに、OEMやODMの伸長も挙げられます。雑貨の包装やアセンブリ（組み立て）だけでなく、商品をお届けする工程までを一貫して行うことで、自社工場の稼働率が向上しました。その結果、利益を生み出すことができたのではないかと思います。

粗利率では21.8パーセントから24.6パーセントへと数ポイント成長し、手応えを感じられる状況となっています。

Ken：なるほど。先ほどのお話では、トップラインは前年とあまり変わらないということでしたが、粗利があまり高くない商品をある程度抑えつつ売上を維持していることで、ミックスの改善を進めているようにも見えますね。

矢野：おっしゃるとおりです。本来であれば売上も利益も両方とも追求したかったのですが、まずは利益構造をしっかりと確立し、利益体質を強化することに注力しています。その上でトップラインを伸ばしていくという2段階の戦略のうち、現在は第1段階を進めているところだと考えています。

Ken：今ご説明いただいた内容からすると、売上と利益のどちらも伸ばしていきたかったとのことですが、まずは利益を優先されたのかと感じました。今後の売上と利益の考え方について、もう少し利益率を重視していくのかなど、そのあたりを教えていただけますでしょうか？

矢野：利益に関しては、上げようと思っただけ上げられるものではないと考えています。したがって、利益率については、現在改善できたものをしっかりキープしていくフェーズに入っているのではないかと思っています。

一方で、売上高については、まだ成長の余地があると考えていますが、十分に実践できていない状況です。今後は利益を保ちながら売上を伸ばし、利益と売上の双方を高い水準で維持しつつ成長していくフェーズにあると認識しています。

Ken：100円ショップ向けの製品について、今後は、製品ごとの粗利を適切に管理し、高利益率の製品を増やしていくと考えてよろしいでしょうか？

矢野：ここは経営の難しい部分だと思いますが、例えば利益率が低くても、世の中に対して大きな訴求効果があり、現状の情勢下で非常に役立つものについては除外されると思います。しかし、そうではない日常的にみなさまが利用される商品に関しては、今おっしゃったように、なるべく利益を適切に確保できるビジネスモデルを志向した商材を選ぶ必要があると考えています。

Ken：昨年はシールが非常に盛り上がったと思いますが、ああいったケースではタイミングが非常に重要だと思います。このように、今出せばブームもあって売上につながりそうな場合は、粗利よりも売上を優先するのでしょうか？

矢野：そこにはいくつか課題があると思いますが、そのような取り組みを実施したいと考えています。当社の場合、ECをテストマーケティングの場として活用できないかと模索しています。ただ、実際にお客さまに届けるまでにはリードタイムがかかるのが現状です。

そのため、現在流行している商品が日本に入ってきたばかりの場合であれば、まずECでテストマーケティングを行い、その結果や実績を基に提供するかたちをとることで、利益がどのくらいになるのかわからないまま闇雲に商品を送り込むようなことは避けられると思います。

そうすることで、利益を確保した状態で、適切な供給を実現することができるのではないかと考えています。

Ken：中東情勢悪化について、事業ごとの影響について教えていただけますでしょうか？

矢野：4月30日のプレスリリースに記載した内容と同じ内容になりますが、影響が薄かったものとして、営業促進支援事業については、お客さまと都度見積もりを行うかたちを取っているため、直ちに影響が出ることはないと考えています。

一方、商品販売事業については、物事が決まってから実際にお届けするまでのリードタイムが比較的長いため、影響を受けざるを得ない状況です。この影響を吸収するために、先ほど申し上げた海外の2拠点をうまく使い分けることで、国内だけでは戦いづらい部分を海外の力を借りて、複線化する取り組みを進めています。

したがって、ここは非常に影響を受けている部分といえると思います。

Ken：重複する点もあるかもしれませんが、OEMとODMがかなり伸びている背景について、あらためて教えていただけますでしょうか？

矢野：現在、お客さまのニーズとして、生産機能を内製で持つ傾向は抑制されているように思います。エコシステムが非常に進化している状況であり、30年前と比べて多様な企業が絡むことが当たり前の世界になってきていると考えています。

そのため、外部パートナーの活用が拡大していると考えるのが妥当かと思います。当社も外部パートナーとして、どのようなかたちでお客さまにとって頼みやすい関係性を築けるかを重視して活動を進めてきました。その結果、OEMおよびODMがやや好調になってきたのではないかと考えています。

OEMおよびODMは当社にとって新規事業として重要な位置づけになりつつあります。実際のところ好調の理由は100%完全に解明されたわけではありませんが、「おそらくこれだろうな」という要素を今後さらに育てていきたいと考えています。

荒井沙織氏（以下、荒井）：「御社は企画・製造・物流まで一貫して担える点が強みだと理解しています。顧客側から見た場合、コスト面・スピード面・品質管理面のうち、特に評価されているポイントはどこでしょうか？」というご質問です。

矢野：具体的に「これだ」という1つを選ぶのが非常に難しいご質問だと思います。3つの要素を考えた時に、お客さまに対して一番の提供価値は何なのか、評価されるポイントは何なのかという、顧客目線からの評価のポイントの質問として受け取りますと、まず、窓口を一本化できるところが非常に大きいと考えています。

具体的には、企画から物流までをスピーディに社内で完結させることで、お客様の希望に対し、実際に世に送り出せるまでのリードタイムを短縮できる点が挙げられます。

また、ネットワークを活用してコストの低減に寄与することも可能です。どのお客さまもなるべく安く実現したいというお考えをお持ちかと思いますので、そのような点にも対応しています。さらに、品質についても確実に信頼できるものをお届けできることが強みです。

個別の会社にそれぞれ依頼していると、お客さま側で各プロセスを管理しなければならない状況になると思いますが、窓口を一本化することで、コスト、スピード、品質を一定に保ちながらお客さまの負担を軽減できます。こうした提供価値が評価されているのではないかと考えています。

荒井：「パッケージ、アセンブリ、化粧品製造、100円ショップ向け商品、物流など複数の事業を展開されていますが、既存顧客に対して複数サービスを組み合わせて提案することで、顧客単価や取引継続率の向上につながっている事例はありますでしょうか？」というご質問です。

矢野：こちらについては、リモートの芝原にもご回答いただければと思います。営業促進のセグメントで売上高が前年比6.6パーセント増となっている点ですが、これはクロスセルが大きく寄与した事業だと考えています。

例えば、化粧品の場合、OEMとして中身だけではなく、それを包むパッケージや、当社の物流を利用して実際の場所にお届けするまでを一本化して提供したクロスセルの事例があります。

また、通販や企画のラインでは、企画から包装化、セット加工、検品までを一気通貫で対応し、品質が担保されているかどうかまで確認しています。ただ物を包むだけでなく、その前の段階やその後の工程も含めて、包括的な提案を行っています。そして、お届け前の検品やアセンブリを徹底することで、クロスセルとして採用された事例も多く、非常にありがたい成果となっています。

荒井：お話をうかがって、非常に強みとして感じました。

矢野：手応えを感じています。

荒井：では、芝原さまにお話しいただきましょう。

芝原：ただいまのお話のとおりです。例えば、九州や四国などのお客さまの場合、商品を関東や近畿圏内に運ぶことが多くあります。その点、当社は近畿や関東に工場や出荷スペースを設けているため、そちらに生産を移していただくことで、そこから出荷が可能となり、お客さまにとってのメリットとして配送コストが大幅に削減できます。

これは大きなメリットを提供していると考えています。配送費は年々高騰しており、当社も「最後のワンマイル」への対応を進めています。この点で、場所や出荷スピードを提供することが非常に大きなメリットとなり、それが1つの商機になっていると感じています。

また、先ほど「売上と利益のどちらを重視するか？」という話題がありましたが、売上はもう一歩成長の余地があります。その理由として、営業担当者の不足が挙げられます。昨年も営業担当者を増員しましたが、それでは十分ではありませんでした。

現在さらなる増員を進めているため、今期については、利益と売上がある程度一致してくるのではないかと思います。

荒井：「化粧品事業について、今後の成長余地をどのようにご覧になっていますか？特に既存のパッケージ・物流機能と組み合わせることで、他社との差別化につながるポイントがありましたら、あらためて教えてください」というご質問です。

矢野：先ほど触れていなかった部分について少しお話しします。キーワードとして挙げられるのはOEMやODMです。このBtoBでの大規模なビジネスだけを追い求めると、新規ブランドを立ち上げたいというお客さまや、小ロットから始めたい、多品種で対応したいというニーズに対応しづらい状況になります。

しかし、こうしたニーズに対応できる環境を整えることができれば、他社との差別化を図るうえで重要なポイントになると考えています。

現在、当社は千葉県の成田に広い工場を備えており、さらに土地も所有しています。これらを物流と組み合わせることで、小ロット・多品種のニーズにも対応できるようになると考えています。

この体制が確実となりさらに加速すれば、お客さまから他社との差別化として評価される環境を構築できるのではないかと考えており、現在その推進に取り組んでいます。

荒井：「今後の成長に向けて、商品開発力や研究開発体制の強化をどのように進めていく方針でしょうか？特に、包装資材・日用品・化粧品・雑貨などを横断した開発体制について教えてください」とのことです。

矢野：営業を行う中では、自分が売れる商品や知っている商品をお客さまにお届けしたくなるという状況があると思います。

しかし、会社が何をしているのかをもう少し広く捉えることで、自分が提供できる商品に加えて、横断的なチームへの展開の可能性や、お客様の真のニーズに合わせた各事業の技術・ノウハウを組み合わせて提案できるようになり、そのような体制づくりを考えています。

そのために、会社の中で取り組むべき課題として、先ほど芝原から話があったように営業担当者の増員だけでなく、営業担当者を支える仕組みやこれまでの会社の仕組みそのものを見直していく必要があると考えています。

商品開発やR&Dを別の部署としてではなく、営業担当者とつながる取り組みとして、営業担当者を取り巻く座組を整備することが重要です。これは、人・組織の面でも、会社としてのプロセスの面でも軸に据えて進めるべき課題だと考えています。

荒井：「DX化や業務部門の省力化を進めることで、今後どの業務領域で最も収益性改善の効果が出ると考えていらっしゃいますでしょうか？」というご質問です。

矢野：結論としては、先ほどお話しした「営業が重要だ」という点に関連し、それを取り巻くSFA（営業支援）やCRM（顧客関係管理）がデジタルの側面では最も強化される分野ではないかと思います。現在では、AIを活用することがDXのテーマとして盛んに話題にされていますが、この領域はまだ十分に追いついていない状況です。

AIを活用するためには、その前段階として営業担当者が日々行っている活動がデータ化され、それが次のステップで有効活用できる会社の基盤となる情報群として整備される必要があります。しかし、現状ではまだ可視化できていない部分も多く、暗黙知として存在しており、形式知化に至っていない情報が多く残っている状況です。

この部分をしっかり整備することで、営業活動をさらに強力に支援するデータ群が形成され、DXを通じて省力化を図るとともに、売上と利益の両方の向上に寄与できるようになると思います。私個人としても、この分野に最も力を入れて取り組みたいと考えています。

Ken：「原油・ナフサ価格、円安、タイバーツ高、輸送リードタイムなどの不確実性がある中で、調達ルートの複雑化や国内外の最適配分で吸収するモデルについてのご説明がありました。来期業績予想にはどの程度、この為替や原材料リスクを織り込んでいますでしょうか？」というご質問です。

矢野：正確なご説明をするためには、情報が十分に揃っていない現状では少し難しい部分がありますが、1つ申し上げられることとして、過去にプレスリリースでお伝えした内容と同じく、直ちに影響はないとの判断をしています。

ただ、影響が発生してからの報告では遅れを生じる可能性があります。そのため、影響が出そうな場合については、適宜こちらからリスクやリスク軽減のための対処についてご報告しますし、このような情報共有を引き続き行うことが重要だと考えています。

大変申し訳ありませんが、現時点では今すぐ影響が発生する箇所などの情報はありません。ただし、今後、こうした情報共有の取り組みを強化し、市場との会話を増やしていくことは検討しています。

Ken：「商品販売では、『打席に立つ数だけでなく打率を上げる』という説明がありました。前期に伸びたシールバインダー、消臭袋、鮮度保持袋、環境対応型ラップのようなヒット商品の成功要因を、次の商品企画にどのように反映していくのでしょうか？」というご質問です。

矢野：先ほども「成功要因の答えはまだ明確に100パーセント断定されているわけではない」とお伝えしました。ただし、トレンドにより浮上してくるシールバインダー型のような製品もあれば、生活必需品として注目され見直されているものもあります。

軸をいくつも取り出してしまうことで選択肢が増えすぎる可能性があるため、昨年の成功事例をふまえて今年できる取り組みを検討しています。例えば、昨年シールバインダーが流行したのであれば、現在外国でどのような商品が流行しているのか、日本にその流行がどの程度波及しているのか、さらには、主要なSNSインフルエンサーが取り上げる商品が何であるのかといった情報をいかに素早くキャッチするかが重要だと思われます。

しかし、ビジネスマンや営業担当者が毎日「TikTok」をずっとウォッチしているわけではないため、そうした情報を適切に把握するための機能を会社として整備する必要があります。そのため、日本国内だけでなく諸外国の情報も収集できる拠点として、上海に専任の責任者を配置して進めていきたいと考えています。

また、消臭袋など生活必需品に関しては、どの程度生産すれば顧客のニーズを満たせるのか、それが不足しているのか、それとも需要以上に供給があるのかを、正確なデータで把握することが重要であり、それによって安定した供給を実現していくよう努めていきます。

Ken：「M&Aおよび業務提携は既存事業の隣接領域に限定し、国内での生産力や販売チャネル強化を目的に検討されるとのことですが、現時点で特に補強したい機能は商品企画、製造、物流、販売チャネルのどこでしょうか？」というご質問です。

矢野：こちらは私個人の回答に近い話になります。方針としては、いくつかの選択肢がありますが、私個人としては、販売チャネルの部分でこうした業務提携などを活用できたらと思っています。

それぞれ自社で培ってきたものや目指しているものがある一方で、それを届ける手段、つまり販売チャネルを持ち合わせていない場合があります。これは当社だけでなく、他社でも似たような状況が見受けられることがあります。こうした中でタッグを組むことができれば、お互いの顧客に対し、自分たちでは補えなかった要素をお互いで提供し合えるかたちが取れるのではないかと考えています。

そして、販売チャネルをそれぞれ持ち合い、それがクロスでミックスされることで、相互で良い関係が構築できるのではないかと考えています。私個人としては、このようなM&Aや業務提携の活動を推進していきたいと思っています。

矢野：本日は長時間にわたり、私の話をお聞きいただき、誠にありがとうございました。また、すべてのご質問にお答えすることはできませんでしたが、ご対応させていただける部分についてはお答えしました。

これで終わりではなく、今後もこのような機会を増やし、ぜひみなさまとの接点を増やしていきたいと考えていますので、どうぞよろしくお願いします。

来月の株主総会などでは、今日詳しくお話しできなかった部分についてご紹介したいと思います。また、先ほど申し上げたリスクに関する部分が明らかになった際には、プレスリリース等でみなさまとの接点を持ちたいと考えています。今後とも、どうぞよろしくお願いします。

当日に寄せられた質問について、時間の関係で取り上げることができなかったものを、後日企業に回答いただきましたのでご紹介します。

＜質問1＞

質問：商品販売は利益が改善した一方で、売上高は前年比マイナス6.0パーセントとなっています。来期はヒット商品の再現性向上と新チャネル開拓でトップライン回復を目指すとのことですが、売上回復に向けて特に注力する商品カテゴリや販売チャネルを教えてください。

回答：商品販売事業については、前期は原価低減や高付加価値商品の投入により利益率は改善した一方で、売上高は前年を下回る結果となりました。

こうした状況を踏まえ、今期以降はトップラインの回復に向けて、商品・チャネルの両面から構造改革を進めていきます。

まず商品面では、従来の低価格中心の構成から一歩進み、高付加価値・高単価商品の開発を強化していきます。加えて、単発のヒットに依存するのではなく、消費者ニーズを踏まえた再現性の高い商品開発を図ります。

次に販売チャネルについてですが、今後はECチャネル（テストマーケティング・データ取得）を展開していきます。高単価商品を中心にまずは小規模で立ち上げ、販売データや消費者反応を蓄積し、そこで得た知見をもとに、量販店等へと横展開することで、売上拡大につなげていきます。

ヒット商品の再現性を高め、持続的な売上成長を実現していきます。

＜質問2＞

質問：営業促進支援では、包装だけでなく配送まで担うことで提供価値を広げる方針とあります。ラストワンマイルまで提供することで、案件単価や顧客の継続率にはどのような効果を見込んでいますか？

回答：営業促進支援事業は、「ものを包む」パッケージの企画・製造を起点に、現在では検品・アセンブリ、さらには発送代行まで含めたワンストップでのサービス提供を強みとしています。

案件単価に関してですが、従来はパッケージ製造や充填といった個別工程ごとの受注が中心でしたが、配送まで含めて一括で受託することで、一案件あたりの受注範囲が拡大し、結果として単価の向上を見込んでいます。

加えて、工程ごとの分断がなくなることで、当社側で全体最適の設計が可能となり、顧客にとっても業務効率やコスト最適化のメリットが大きいため、単価だけでなく提案力の強化にもつながると考えています。

また、顧客の継続率についても大きな効果を見込んでいます。

配送まで含めた一気通貫での提供により、顧客の業務プロセスに深く組み込まれることで、中長期的な取引関係の維持・強化につながると考えています。

今後はこのワンストップ機能をさらに強化し、付加価値の高いサービス提供を通じて、売上・利益の両面での成長につなげていきます。