二流のリーダーは「部下と競い合おう」とする。じゃあ、一流リーダーは何をする？

　二流のリーダーは「部下と競い合う」。一流リーダーは何をする？
そう語るのは、これまで4000社以上の導入実績がある組織コンサルタントである株式会社識学の代表取締役社長・安藤広大氏だ。「会社員人生が変わった」「もう誰も言ってくれないことがここに書いてある」と話題の著書『リーダーの仮面』では、メンバーの模範として働きつつ、部下の育成や業務管理などで悩むリーダーたちに「判断軸」を授けている。この記事では、本書より一部を抜粋・編集し、注目のマネジメントスキルを解説する。（構成/種岡 健）

●　「いい人」になろうとしていないか？

　これまでのあなたは、職場の同期や後輩と仲良くやってきたと思います。
　しかし、リーダーになり、部下ができると、仲良くやっていこうとする「感情」が邪魔をします。

　すでにこれまで仲良くやってきてしまった人は、まず距離を置くことです。
　世の中には、「フレンドリーな人がいい人である」という固定観念があります。

　フレンドリーだと、表面上の恐怖が減るので快適になります。
　しかし、成長に必要な恐怖も感じにくくなってしまうので、緊張感がなくなってしまいます。

　リーダーに必要なのは「平等性」です。
　ただ、人は他人と比べる生き物です。

　「あの人だけ優遇されている」「同期の中であいつだけ特別扱いだ」という贔屓に、部下たちは敏感です。
　だからこそ、上司と部下のあいだの距離を取る必要があるのです。
　自分から距離を取る上司でいるほうが、組織は伸びるし、最終的に部下も成長します。

●　「待つ」ことを我慢できるか？

　優秀なプレーヤーは、他のプレーヤーが結果を出せないことに対して、理解が足りない場合があります。

　しかし、結果が出るまでに時間がかかります。
　リーダーが手を差し出せば、学ぶ機会を奪ってしまうことにもなります。

　だから、リーダーは焦ってはいけません。
　上の役職になればなるほど、長期的な視点も必要になります。

　マネジメントは毎日継続していく必要がある長期戦です。
　ダメなリーダーほど、待つことができません。

　モチベーションが気になり、テコ入れをしてしまいます。
　士気を上げて人を動かすやり方は、麻薬みたいなもの。
　最初は効果的でも、だんだん効かなくなっていく。
　そして、もっと強い刺激が必要になります。

　士気を上げるための飲み会が開かれる会社をよく見かけます。
　しかし、回を重ねるごとに恒例行事になり、形骸化し、嫌々でも参加させられるという本末転倒なことになります。
　長期的な視点を持って、部下たちの成長を待ちましょう。

●　部下と「競争」をしていないか？

　リーダーが部下たちから現場の意見を聞くことは大切です。

　現場をよく知っているのは、部下のほうです。

　そこでリーダーが、「昔はこうだった」「自分のやり方はこうだ」と口出しをしてしまうと、チームの成長は止まります。

　「自分は部下よりも現場に詳しいから、部下は言うことを聞いてくれる」と思ってしまうのは錯覚です。

　リーダーがやるべきなのは、部下たちから情報を吸い上げて、それを元に判断を下すことです。
　過去のやり方を押し付けて、部下と競い合ってはいけません。

　リーダーは、チームの責任を負っている立場なので、意思決定に必要な情報だけ取れればいいのです。
　上司が部下より現場に詳しい必要はないのです。
　リーダーは、「上司としての責任があるから、指示できる立場にいる」のであって、それ以上でも以下でもないのです。

●　「マネジメント」を優先しているか？

　プレーヤーとして居続けるリーダーが多くいます。
　リーダーになりたての人は、「プレイングマネジャー」であることがほとんどでしょう。
　そのときにいちばん重要な資質は、「個人の数字がたとえ悪かったとしても、しっかりと部下を指導できる」ということです。

　ダメなプレイングマネジャーは、自分の数字が悪かったときに申し訳なく思ってしまい、自信をなくしてしまいます。
「自分ができていないから部下に何も言えない……」
　そう思ってしまうのです。

　優先すべきなのは、つねに「マネジャー」の役割です。
　自分が成果を出していなくても、そのチームの責任者は、リーダーです。

　いかなるときも「マネジャー」に専念しないといけないのです。

　もしかすると、「結果を出せ！」と言われることがあるかもしれません。
　それでも、部下のマネジメントを優先することは忘れないでください。
　待つことも必要です。
「マネジメント・ファースト」を忘れないようにしましょう。

　以上、リーダーの軸がブレていないか。それが、非常に大事になってきます。
　ぜひこの機会に見直してみてください。

　（本稿は、『リーダーの仮面』より一部を抜粋・編集したものです）

安藤広大（あんどう・こうだい）
株式会社識学 代表取締役社長
1979年、大阪府生まれ。早稲田大学卒業後、株式会社NTTドコモ、ジェイコムホールディングス株式会社（現:ライク株式会社）を経て、ジェイコム株式会社にて取締役営業副本部長を歴任。2013年、「識学」という考え方に出会い独立。識学講師として、数々の企業の業績アップに貢献。2015年、識学を1日でも早く社会に広めるために、株式会社識学を設立。人と会社を成長させるマネジメント方法として、口コミで広がる。2019年、創業からわずか3年11ヵ月でマザーズ上場を果たす。2024年4月現在、約4000社の導入実績がある。主な著書に『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』のシリーズ（いずれもダイヤモンド社）がある。