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――複合企業の企業価値が割り引かれるコングロマリットディスカウントで株価は長く解散価値を下回っています。

「就任後4年間で資産の売却・回収など2兆円にのぼり、環境の変化に合わせて機敏にポートフォリオを入れ替えてきた。資源への過度な傾斜を避け、生活・サービス分野やデジタル化に投資し、資源・非資源でバランスがとれた収益構造にはなってきた」

「ただ、トレーディングから始まって、エネルギーにも投資し、その後は小売業にまで手を広げたことで、今は12の事業領域に1700社ものグループ企業を抱える。さすがに多すぎるし、それぞれの企業規模も小さい。極論だが1つの事業領域に1社ずつであってもいい」

――肥大化した組織をどう変えますか。

「昨年、30歳代でも子会社の社長になれるような人事改革をした。例えば30歳代前半くらいの社員がAという子会社に出て、どうすればもっと良くなるか考え、競合するB社と合併したほうがいいと判断したとする。合併を提言し、身内も相手の会社も説得して実現するのはトレードよりもはるかに難しい」

「三菱商事は各業界で20年、30年事業をやっている社員を多く抱えている。今まではタテの意識が強く、縦割りの弊害を長く指摘されてきたが、デジタル化で今まで経験や勘でやっていたような需要予測などがデータで数値化できるようになった。デジタルトランスフォーメーション(DX)を進めれば、生データを持っている社員の知見がさらに生かせるし、他部門と連携させれば新しい事業が展開できる」


――バフェット氏が投資したことで、世界の投資家が注目しています。中長期ではどの分野で稼ぎますか。